很多產品經理干的活，真的就是在探索，但不做探索，斷然是不行的，說不定哪天就冒出一個讓用戶耳目一新的新興產品。

Peter（鄭志昊）的一篇文章《為什么騰訊總能做出好產品》昨天發出，就在伴侶圈開始刷屏，果然，今天就是 10 萬+。

文章非常實在，一個人的發展，或者一個公司的發展，好幾年的時間，做了幾次調整，折騰了很多新項目，仿佛都是在浪費時間，對公司的發展沒有太大幫手，然而真正改變組織命運的，就是一個產品或者業務突然殺出來，改變了整個公司的格局。

這匹黑馬，看起來是偶然的，其實也有很多一定，其中原因，文章已有總結。

一是騰訊的產品研發機制，讓優秀的產品有機會冒出來，而且淘汰欠好的產品和團隊；

二是騰訊的文化，包容和正向激勵，更多團隊有機會去嘗試新的標的目的；

三是騰訊對待產品有一種自下而上的環境和氛圍，內部討論問題，無論職位凹凸，必然有人站出來和老板叫板，大家用理性的邏輯思維來考慮問題，而不是權威和職務。

一個公司可能同時在做好多件事情，每件事情上平均花的時間也差不久不多，但是，要想讓每件事情都極其成功，是不大可能的，只要這些事情有一件成功，就足以帶起整個公司。微信是騰訊這些年成功的那件事情。

Peter是個非常重視用戶體驗的人，BLUES加了Peter的微信好友，以前在他擔任大眾點評總裁的時候，偶爾會發一些用戶體驗的反饋給他，他總是積極的回應，反饋的速度，都難以相信這是一個公司總裁，可以這么快的回復用戶反饋。這一點，或許也是騰訊的產品文化吧，用戶價值為依歸，最快速的響應用戶的反饋。

這個在馬化騰身上，也是淋漓盡致，江湖上的很多傳說，其實都是真的，例如阿誰廣為流傳的段子是：一天早上來到公司，發現Pony（馬化騰）凌晨 4 點半發的郵件，總裁 10 點回了郵件，副總裁 10 點半回，幾個總經理 12 點回復了討論結論，到下午 3 點，技術方案已經有了，晚上 10 點，產品經理發出了該項目的詳細排期，總共用時 18 個小時，“騰訊的產品迭代就是一個被馬化騰的郵件推著走的過程?！?/p>

文章中的一個不雅觀點：騰訊文化一方面很包容，另一方面是以正向激勵來帶動整個團隊。騰訊是很強的集體決策機制。Pony（馬化騰）的辦理風格是：除非他強烈希望干預的事情，不然他都愿意讓團隊去試，并讓差別團隊去競爭。

騰訊內部能讓團隊去做各種嘗試，其中很重要的是基于騰訊的經營理念和文化價值不雅觀去做事，一切以用戶價值為依歸，倡導正直、進取、合作、創新。

這些經營理念和價值不雅觀，絕對不是標語，而是落實到企業辦理者和每一個員工身上。

一切以用戶價值為依歸表現在三個方面：

一是注重長遠發展，不因商業利益損害用戶價值；

二是關注并深刻理解用戶需求，不停以卓越的產品和辦事滿足用戶需求；

三是重視與用戶的情感溝通，尊重用戶感受，與用戶共同成長。

積極的聽取用戶聲音，獲取用戶反饋，是產品經理的基礎行為要求。早些年的騰訊，在馬化騰的鞭策下，騰訊內部形成了一個“10/100/ 1000 法則”：產品經理每個月必需做 10 個用戶調查，關注 100 個用戶博客，收集反饋 1000 個用戶體驗。用馬化騰本身的話說，“這個方法看起來有些笨，但很管用?！?/p>

換到現在，產品經理估計可以問問本身，每個月有加幾個用戶為微信好友，收集過幾條用戶反饋，做過幾個用戶訪談，發現過幾個用戶問題。

不會做產品，那就多聽聽用戶聲音，多到用戶場景去進行產品體驗，就怕產品經理本身埋頭在辦公室畫原型，然后鞭策開發上線，上線了，有沒人用不清楚，用起來是否爽，更是不清楚；然后，又畫下一版原型，鞭策下一版上線……這樣的產品經理是分歧格的。

騰訊內部允許多個團隊去嘗試，哪怕是同一個標的目的的嘗試，大家公平競爭，用產品和數據說話，還不消擔心項目泄密，重要的一個原因就是企業倡導的正直文化。

BLUES于 2009 年到騰訊做數據運營工作，當時有一個日常工作，就是每天撰寫數據日報，，然后發送出來，我都很驚訝，這么核心的產品收入數據、產品流量數據、用戶活躍行為數據，是發給當時的整個部門，每個同事都能看的這份數據齊全的日報，而不消擔心數據的對外泄露，這一切的基礎，就是正直。

進入騰訊的第一天，新員工必需明確騰訊員工高壓線，這些是不能觸碰的：

故意虛報假賬；

收受回扣；

泄露公司商業機密；

從事與公司有商業競爭的行為；

違法亂紀行為；

打聽或泄露薪資等保密敏感信息的行為。

標簽：林芝 九江 東營 烏魯木齊 鹽城