比來，美團老總王興與攜程創始人梁建章隔空論戰，王興主張互聯網企業應關注商業內核而非界限，認為企業多元化更有效率，梁建章則認為，“專業化繼而國際化才是出路，企業沒有創新才會多元化”。

在我看來，互聯網企業真正做大必需在專注、專業的基礎上不停創新。歷史和現實證明，無論是互聯網公司還傳統企業，凡是盲目進行多元化布局的，幾乎都走向了失敗；相對應，幾乎所有偉大的公司，都是在專業化的基礎上不停推陳出新。

我們先看多元化最經典的失敗案例吧。

遠看有曾經的“空調大王”春蘭，這家曾經市占率達到30%的空調龍頭企業，從上世紀90年代中期開始多元化嘗試，先后推出了摩托車、冰箱、汽車底盤等項目，最終多項業務虧損，如今泯然眾人。

近看有頻繁見諸報端的樂視公司，這家公司如果在電視機頂盒或電視內容上精耕細作的話，也許會大有作為。但其后來竟然做起汽車，至今也沒造出一輛能跑得起來的樣車。如今其被報道最多的不再是盛大的發布會，而是資金鏈問題、供應商討薪、美國工廠用地荒廢。

快速迭代的互聯網領域中的確誘惑太多，新的風口總在不停出現，從門戶網站、搜索引擎、社交、電商再到O2O、手機、打車、共享單車、人工智能，每個風口都曾經或正在醞釀無限可能，但如果無法經受住新風口的誘惑而盲目的多元化，資金鏈、辦理、人才儲備等方面都會出現諸多的問題，這不是作死是自我找死。

個人非常贊同梁建章以下不雅觀點：“從大的歷史趨勢來看，企業的專業化程度越來越高。這是因為隨著經濟發展，市場規模會變大，社會分工越來越細，每個公司的產品和辦事也會更加專業化。同樣的邏輯，越是市場大，人口多的國家，產業的分工就會更細。一個小國（如日本）最大的電商公司，可能又做旅游，還做金融。但像美國這樣的大市場，分工很細。電商只做電商，旅游只做旅游，外賣只做外賣。中國未來的市場規模超過美國，分工可能比美國更細。”

國際上可稱為偉大的企業，如蘋果、谷歌、微軟乃至中國的華為，無一不是做透了一個行業，繼而獲得成功。董必武說：精通一科,神須專注,行有余力,乃可他顧。在中國乃至世界的大市場中，精通一科已經難能可貴，更遑論他顧了。

說一下王興提到的內核與界限。每個公司都有本身獨特而不成替代內核，它是這家企業的基因和優勢，也可以叫做核心競爭力。而業務與內核的關聯，則決定了界限。互聯網研究者杜子建曾經講過：新浪的基因是消息（新聞）、騰訊的基因是關系、阿里的基因是自制、百度的基因是線索、小米的基因是粉絲。

新浪孵化了微博，騰訊孵化了微信，阿里孵化了螞蟻金服，小米孵化了米家，這是強核心與強關聯的結合，它發生在界限內，這是創新，它們都成功了。而阿里做了來往、騰訊做了拍拍網，百度做了外賣，這些業務看似與核心也有聯系，但卻是強核心與弱關系的結合，它們最終失敗了。

樂視的例子則更極端，賈躍亭說樂視以內容為核心，豈論是電視、手機還是汽車，都可以稱為內容的分發中心，你看著邏輯似乎對，但最終這家企業證面臨困境。究其原因，這家公司首先缺少一個強有力的內核，各個業務之間的所謂關聯，，更是商業概念上的強行糾纏，而非素質統一。弱內核加上弱關聯，最終導致體系崩塌。

美團的多元化，也正走在這條路上：主營業務當地辦事尚未找到好的商業化路徑，又涉足打車、商旅這些能和辦事掛鉤，但卻關聯不大的行業，同樣也是弱內核與弱關聯的結合。

依我之見，商業的內核應關注，界限也不應忽視。內核是護城河，關聯則是界限，承認界限的存在，不是畫地為牢，而是對商業規律的尊重。

如若想涉足界限之外的布局，投資是個很好的方式，騰訊并不是直接參與打車市場，而是通過入股和提供平臺的方式進行深度的多元化，對京東投資也類似這種模式。

但若想要完全靠自身的力量進行多元化，對于互聯網企業來說，就是自尋死路。