如何定義“世界級(jí)”企業(yè)？不妨用有五個(gè)指標(biāo)來(lái)參考：

第一，有錢，而且非常有錢；

第二，有名，而且全球有名；

第三，有劃時(shí)代意義的技術(shù)、管理或理論貢獻(xiàn)；

第四，有獨(dú)特的管理或營(yíng)銷模式；

第五，有卓越的組織和團(tuán)隊(duì)。

在激烈的環(huán)境變化和競(jìng)爭(zhēng)之中，“世界級(jí)”企業(yè)可以做到基業(yè)常青，但這種殊榮決不會(huì)受用終身。根據(jù)企業(yè)發(fā)展成長(zhǎng)的路徑，筆者把“世界級(jí)”企業(yè)分成六大類：

●失敗的“世界級(jí)”

一些大家耳熟能詳?shù)氖澜缰髽I(yè)——諾基亞、雷曼、柯達(dá)等等，由于種種說不清楚的原因，造成了他們的倒閉或者衰退。正如諾基亞首席執(zhí)行官所說，“我們沒有做錯(cuò)什么，可就是失敗了。”人人都知道，研究企業(yè)成功學(xué)并不靠譜，但自己連失敗的原因都說不清楚，可見企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理過程中有多少不確定因素。筆者一直信奉一句話：原因無(wú)對(duì)錯(cuò)，結(jié)果有成敗。所以，無(wú)論企業(yè)規(guī)模大與小，經(jīng)營(yíng)效益好與壞，企業(yè)家都需要隨時(shí)保持警惕，時(shí)刻保持危機(jī)感，做大做強(qiáng)都不算事兒，活著才是硬道理！

●重生的“世界級(jí)”

相對(duì)于失敗的，有一些世界級(jí)企業(yè)做到了起死回生、鳳凰涅槃。比如美國(guó)的通用汽車公司，還有房地美、房利美等，它們渡過危機(jī)后又表現(xiàn)出了不俗的業(yè)績(jī)。如果企業(yè)成為社會(huì)生態(tài)的必要一環(huán)，當(dāng)它的斷裂會(huì)波及整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈條，甚至阻礙其他社會(huì)環(huán)節(jié)正常運(yùn)行的時(shí)候，這種企業(yè)就可能獲得“重生”的機(jī)會(huì)。所以，卓越的世界級(jí)企業(yè)不僅要做到“自己不能死”，更要做到“別人不讓死”。

●成熟的“世界級(jí)”

成熟的世界級(jí)企業(yè)有很多，比如微軟、英特爾、甲骨文、沃爾瑪……微軟的操作系統(tǒng)統(tǒng)等產(chǎn)品基本統(tǒng)一了天下，盡管每年投入大量的研發(fā)經(jīng)費(fèi)，但劃時(shí)代的創(chuàng)新不再推出，現(xiàn)在就主要剩下賣專利了；經(jīng)常成為世界五百?gòu)?qiáng)頭名的沃爾瑪，它的許多創(chuàng)新都已經(jīng)成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，掀起了零售業(yè)乃至整個(gè)商業(yè)模式的持續(xù)革命，但最近略顯疲態(tài)。

●長(zhǎng)青的“世界級(jí)”

指幾十年來(lái)穩(wěn)居世界級(jí)企業(yè)地位的那些公司。這些都是受人羨慕的大公司，它們擁有良好的品牌形象，有持續(xù)創(chuàng)新與變革的機(jī)制，有龍頭地位的產(chǎn)品和服務(wù)，這樣的企業(yè)是值得我們研究的標(biāo)桿。如寶潔、可口可樂、IBM、荷蘭皇家石油、埃克森美孚石油、諾華、豐田汽車、美國(guó)銀行、摩根大通等。

●風(fēng)口上的“世界級(jí)”

比如蘋果、Facebook、三星、谷歌、華為、阿里巴巴等等，這些公司如日中天，處在行業(yè)的風(fēng)口，站在技術(shù)的前沿。但他們經(jīng)營(yíng)也不容易，他們不知道自己未來(lái)會(huì)怎么樣，也不知道顛覆性的技術(shù)或其它不確定因素何時(shí)出現(xiàn)。

●未來(lái)的“世界級(jí)”

中國(guó)未來(lái)的世界級(jí)企業(yè)，可能要看騰訊、百度、萬(wàn)達(dá)等成功企業(yè)，他們現(xiàn)在的業(yè)績(jī)表現(xiàn)不俗，在未來(lái)還可能做得更好，我們可以拭目以待。

世界級(jí)企業(yè)應(yīng)該是偉大的企業(yè)，但要成為世界級(jí)企業(yè)，企業(yè)或企業(yè)家還有五種“內(nèi)力”必不可少：

第一，想不想，也就是需要有強(qiáng)大的企業(yè)家精神、有奮斗的勁頭；

第二，能不能，也就是有沒有足夠資源支撐企業(yè)成長(zhǎng)；

第三，會(huì)不會(huì)，也就是你有沒有招數(shù)，會(huì)不會(huì)選對(duì)路；

第四，敢不敢，因?yàn)橛刑嗟娘L(fēng)險(xiǎn)、困難在等著你。

第五，該不該，有時(shí)候你想成、能成、會(huì)成、敢成，但有可能不該你成，成長(zhǎng)之路曲折艱難，機(jī)遇可遇不可求。

分階段的世界級(jí)企業(yè)之路

華為可以說是中國(guó)企業(yè)中的佼佼者，它的口號(hào)是：不僅僅是世界500強(qiáng)！在別人都在總結(jié)華為的成功經(jīng)驗(yàn)時(shí)，華為卻認(rèn)為自己只是走在成功的路上，并且，這條路不是什么創(chuàng)新之路，而是西方優(yōu)秀世界級(jí)公司走過的常識(shí)之路。　　

縱觀華為的成長(zhǎng)史，可以發(fā)現(xiàn)四個(gè)比較明顯的階段。

用比喻法來(lái)說，華為成長(zhǎng)的第一個(gè)階段是“農(nóng)村種莊稼、打糧食”的農(nóng)民。創(chuàng)業(yè)企業(yè)要活下來(lái)，首先要有市場(chǎng)，要有效益，把精力用在科學(xué)管理和企業(yè)文化方面可能是自尋死路。

第二個(gè)階段是“鑿石頭、修房子”的農(nóng)民工，掙來(lái)的錢不能去投房地產(chǎn)，只能用來(lái)建自己的生產(chǎn)基地，投入自我品牌的產(chǎn)品，更重要的是建立認(rèn)同華為核心價(jià)值觀的隊(duì)伍，著名的《華為基本法》就是這一階段的產(chǎn)物。

第三個(gè)階段是“鋪鐵路、扳道岔”的鐵路工人，建立了高效的集成研發(fā)、集成供應(yīng)鏈，財(cái)務(wù)IT等管理流程和體系。

第四個(gè)階段是“深淘灘、低作堰”的設(shè)計(jì)師，也就是構(gòu)建共創(chuàng)價(jià)值、共享價(jià)值、開放合作的產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈，讓利于客戶、供應(yīng)商、合作者和員工。

隨著企業(yè)的成長(zhǎng)，企業(yè)管理理念也會(huì)發(fā)生相應(yīng)的變革，比如在第一階段，企業(yè)的核心理念是必須要賺錢；第二階段，需要重點(diǎn)考慮如何有效率地賺錢；到第三階段，企業(yè)核心理念要變革為知道哪些錢該賺哪些不該賺；第四階段，企業(yè)核心理念應(yīng)升華到追求企業(yè)組織價(jià)值及其對(duì)人類社會(huì)價(jià)值貢獻(xiàn)的層次。　

基于這些戰(zhàn)略和理念的變化，華為一步步向世界級(jí)企業(yè)邁進(jìn)，到第三階段開始國(guó)際化發(fā)展，2006年開始，國(guó)外市場(chǎng)銷售收入超過了國(guó)內(nèi)，近些年一直維持在60%到70%左右，競(jìng)爭(zhēng)力不斷趕超曾經(jīng)學(xué)習(xí)的榜樣。

“做”與“不做”的管理哲學(xué)　

我們經(jīng)常講“舍得”的佛家哲學(xué)，或者“有所為有所不為”的道家哲學(xué)，在企業(yè)中是如何具體落實(shí)這種經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的呢？我們?cè)谶@里用“做”與“不做”加以解釋。　　

1998年公布的《華為基本法》第一條就明確：依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)。然而，如何才能走向世界級(jí)企業(yè)？這可以從華為公司每年提出的年度管理要點(diǎn)中發(fā)現(xiàn)一些端倪。2014年，華為提出以“聚焦戰(zhàn)略，簡(jiǎn)化管理”為主題的六項(xiàng)管理重點(diǎn)，較好地體現(xiàn)出華為“做”的理念。

●做大——鼓勵(lì)有效增長(zhǎng)。華為提出，要平衡短期經(jīng)營(yíng)績(jī)效提升和長(zhǎng)期有效增長(zhǎng)，將更多精力和資源投向未來(lái)，在聚焦的戰(zhàn)略領(lǐng)域、核心技術(shù)和戰(zhàn)略客戶、戰(zhàn)略市場(chǎng)格局上進(jìn)行大膽地投入。

●做強(qiáng)——有限資源集中投入。在產(chǎn)品與技術(shù)領(lǐng)域圍繞SoftCOM網(wǎng)架結(jié)構(gòu)進(jìn)行投資，繼續(xù)強(qiáng)化面向客戶界面的投入，建成戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)（包括交付項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目CFO、銷售項(xiàng)目經(jīng)理和解決方案“重裝旅”）。

●做快——推進(jìn)組織變革，加大一線授權(quán)。進(jìn)一步推進(jìn)組織變革，下移管理重心，推動(dòng)行政部門從管控型向服務(wù)、支持型轉(zhuǎn)變，加大向一線的授權(quán)，讓聽得見炮火的組織更有責(zé)、有權(quán)；讓最清楚戰(zhàn)場(chǎng)形勢(shì)的主管指揮作戰(zhàn)，從而提高整個(gè)組織對(duì)機(jī)會(huì)、挑戰(zhàn)的響應(yīng)速度。做快和節(jié)約時(shí)間有密切關(guān)系，這就是華為提出的“五個(gè)一”，即PO（Purchase Order，即客戶詢盤）前處理一天；從訂單到發(fā)貨準(zhǔn)備一周；所有產(chǎn)品從訂單確認(rèn)到客戶指定地點(diǎn)一個(gè)月；軟件從客戶訂單到下載準(zhǔn)備一分鐘；站點(diǎn)交付驗(yàn)收一個(gè)月的目標(biāo)，以此打通相關(guān)流程和IT系統(tǒng)。

●做局——提升全球化水平。面對(duì)各種貿(mào)易保護(hù)和網(wǎng)絡(luò)安全等方面的挑戰(zhàn)和風(fēng)險(xiǎn)，華為要繼續(xù)推進(jìn)全球化建設(shè)；整合全球資源，提升公司的效率和能力；促進(jìn)本地經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)能夠承擔(dān)起本地經(jīng)營(yíng)責(zé)任，不論什

么國(guó)籍都能獲得相應(yīng)的授權(quán)；優(yōu)化海外子公司運(yùn)營(yíng)管理機(jī)制，保證合規(guī)運(yùn)營(yíng)。

●做人——激勵(lì)全球優(yōu)秀員工與公司共同奮斗。要提升管理的人性化、尊重員工、信任員工、鼓勵(lì)員工和華為共同成長(zhǎng)。在外部環(huán)境暫時(shí)難以改變的情況下，更多地致力于改善工作環(huán)境，讓員工盡可能呼吸到清潔空氣、飲用高品質(zhì)的飲用水。進(jìn)一步增強(qiáng)整體薪酬的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，并使長(zhǎng)期激勵(lì)措施覆蓋到全球更多優(yōu)秀的華為員工。

比起“做”什么，“不做”什么可能更難決策。但這恰恰是華為管理哲學(xué)的微妙之處。

●不做無(wú)價(jià)值的創(chuàng)新。在舉國(guó)提倡創(chuàng)新之時(shí)，在2014年成為全球申請(qǐng)國(guó)際專利最多的華為卻不可思議地沒有把創(chuàng)新作為企業(yè)的核心價(jià)值觀，而是強(qiáng)調(diào)持續(xù)改進(jìn)。這就涉及到如何控制創(chuàng)新的節(jié)奏、時(shí)機(jī)、創(chuàng)新的投入產(chǎn)出比等問題，也就是華為經(jīng)常自省的：領(lǐng)先一步是先進(jìn)，領(lǐng)先兩步是先驅(qū)，領(lǐng)先三步是先烈。

華為認(rèn)為，企業(yè)的創(chuàng)新，不是研究機(jī)構(gòu)的創(chuàng)新，企業(yè)更不能過早、過度地創(chuàng)新，只能做有價(jià)值的創(chuàng)新。因此提出：“華為沒有院士，只有院土。要想成為院士，就不要來(lái)華為”。華為需要的是技術(shù)商人，不是科學(xué)家，不能有技術(shù)情結(jié)，要以客戶為中心研發(fā)新產(chǎn)品，要對(duì)產(chǎn)品的市場(chǎng)成功（商業(yè)成功）負(fù)責(zé)。

●不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)。這也是《華為基本法》中提到的。這其中這個(gè)里面有兩層含義，一方面是讓企業(yè)通過市場(chǎng)壓力傳遞，激活的內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)。另一方面是不和下游客戶搶生意，不搞縱向擴(kuò)張，也就是構(gòu)建和諧的產(chǎn)業(yè)鏈和生態(tài)鏈運(yùn)作的問題，永遠(yuǎn)不和自己的客戶爭(zhēng)利益。

●不做規(guī)則的破壞者。市場(chǎng)總有游戲規(guī)則，對(duì)于后進(jìn)入者來(lái)說，之前的規(guī)則已經(jīng)形成了比較均衡的局面，后來(lái)者不應(yīng)亂打價(jià)格戰(zhàn)擾亂市場(chǎng)，不能隨意破壞游戲規(guī)則，以免產(chǎn)生“群起而攻之”的后果。如果企業(yè)組織團(tuán)隊(duì)還不足以和強(qiáng)大對(duì)手抗衡，就需要企業(yè)韜光養(yǎng)晦，寧愿放棄一些市場(chǎng)、一些利益，也要與他人合作，成為伙伴。

比如華為剛走出國(guó)門時(shí)，不會(huì)把海外的運(yùn)營(yíng)商巨頭當(dāng)客戶，因?yàn)槿ネ稑?biāo)，對(duì)方也只是將其作為競(jìng)爭(zhēng)叫價(jià)的工具，不會(huì)真簽約。所以，華為把突破點(diǎn)放在小運(yùn)營(yíng)商身上，因?yàn)楸舜说膬r(jià)值觀、市場(chǎng)地位是一致的，對(duì)方希望通過華為帶給他們低成本，以便和其他電信運(yùn)營(yíng)商競(jìng)爭(zhēng)，這才是客戶真正的需求。滿足了這樣的需求而不是一味降價(jià)，使華為打開了海外市場(chǎng)的突破口，同時(shí)也避免了打價(jià)格戰(zhàn)。

●不做圣人。華為不會(huì)刻意地把自己標(biāo)榜為道德楷模，企業(yè)就是企業(yè)，企業(yè)有自己的使命，核心責(zé)任是盡量擴(kuò)大公司資產(chǎn)價(jià)值，不賺錢的企業(yè)不會(huì)是好企業(yè)，如果企業(yè)連生存都是問題，又何談承擔(dān)社會(huì)責(zé)任。

●不結(jié)交政府官員。企業(yè)就是企業(yè)，靠近政府政策，但不私交政府官員；商人就是商人，需要關(guān)心政治但不能介入政治。做企業(yè)就是要守住這樣的界線、底線，而且要為此制定嚴(yán)格的高層干部行為守則。

管理哲學(xué)要思考的是企業(yè)的基本問題——我們的企業(yè)是什么？我們要到哪去？我們應(yīng)該做什么？并把這種思考融匯到企業(yè)的各項(xiàng)政策和行為規(guī)范中去，才能有效地保證企業(yè)的正道經(jīng)營(yíng)。管理哲學(xué)是個(gè)微妙問題，“做”與“不做”有個(gè)灰度問題。生與死的距離只在呼吸之間，迷和悟的距離只在一念之間。引用任正非的話說，“華為總有一天會(huì)死去……我們現(xiàn)在所做的一切努力就是延長(zhǎng)華為的壽命，不要死得那么快，更不要死得那么慘！”