經過近30年的發展，中國產業界出現了一系列明星企業。但在迎來互聯網大潮后，傳統的中國企業普遍遇到轉型難題，甚至很多明星企業都迷失了方向。到底是技術落伍還是管理方法過時，還是其他原因導致。商業研究一般采用案例歸納法，先研究很多企業案例，再歸納總結，形成結論。但張海濛認為，很多成為歸納法研究對象的優秀企業，能夠基業長青的并不多。而且歸納出來的致勝原因，也不見得是這些企業成功的真正原因。所以研究企業轉型需要更換方法論，并不需要在理論上做大突破，而是借助現有理論，從行為經濟學等學科的角度，用演繹法來解剖企業管理層固有的認知偏見，然后做出改變，實現轉型。
什么企業更有生命力
澎湃新聞：為什么轉型成功的企業很少？
張海濛：這要看怎么定義轉型了。比如平安和萬科，都可以認為是在不斷轉型的。平安從一家保險公司變成一個綜合金融集團。萬科從原來單一做住宅的企業，變成一個多業務的城市配套服務商，它也有大量的轉型。每個企業的轉型目標不一樣，有些是精益轉型，把運營提升了。有些是業務從單一變多元，從單一國家到全球化。
澎湃新聞：但很少能看到從傳統產業成功轉型新興產業的案例。
張海濛：做新業務的本質在于學習。無論是學習新的行業還是新的技術，要弄清楚走哪條道路，為什么你會比別人學習得要快？以全球醫藥巨頭強生不斷進入新的醫療產品領域為例。強生開始做隱形眼鏡時，是跟一家初創企業合作，摸索著該怎么做，在此基礎上改進。之后它收購了這家企業，再借助原來的醫療分銷渠道，把它做成一個大公司。從這個意義上講，嚴格來說強生不是發明隱形眼鏡。但是在強生進去之前，用隱形眼鏡的人很少，所以它進入了一個新的領域。然后它找到了這個領域里能跑得最快的路線。
澎湃新聞：為什么互聯網企業更有生機？
張海濛：大部分互聯網企業，像資格最老的新浪等，都是馬云那一代人開創的。這些企業到現在壽命可能20年還不到。一個企業在前20年都是很有生命力的。娃哈哈的頭20年，萬科的頭20年，柳傳志做電腦的前20年，都很有生命力。很多時候企業具有生命力是因為找對了行業方向。
而中國傳統行業的知名企業年齡都已經30年以上了。帶頭人的年齡和企業所處行業的周期都不在風口上了，所以它們的增長就比較慢。這不是由行業本身決定的，是由企業的年歲和行業周期決定的。
互聯網企業有自身的優點，互聯網企業技術占比大。技術占比高有兩個好處，一是企業人員整體素質較高；二是技術的進步速度比較快，會逼著他們不斷往前跑，因為一旦停下來就可能被別人超越了。
而很多的傳統行業技術所占的比重低。所以有些企業境況不好，不全是管理不到位所致。當年的礦產開發和汽車代理銷售，在機制上是很到位的。但它們發展得不那么有活力，原因在于這種企業的優勢并不是來自于技術的進步，而是來自于對于某些資源的占用。資源導向型的企業就會顯得活力差一些，因為不需要那么拼命，對他們而言，經營好壞不是最大的決定因素。
澎湃新聞：大型外企管理水平很高，為什么它們在中國的情況似乎不如前些年那么好？
張海濛：很難說它們就一定做得不好。出現這種情況是由于水位差的變化。外企剛進中國的時候，存在兩個水位差。一是在吸引人才方面有優勢，當時各高校最好的畢業生都想去外企。相比國內企業，外企培訓機會好一些，還有出國機會，MBA商學院也比較接受，收入也比較高，加之那時候民企也不發達，沒什么選擇，所以最好的人都去了外企。
現在情況不同，現在民企工資可能比外企高。國企可能還可以分房子，或者有一些隱形福利。如果要找發展機會，在民企你可能做到很高的管理崗位，但是在外企你可能就會碰到天花板。這就是外企吸引人才的相對水位下降。
另外一個水位的下降，是外企相對的管理能力和水平的下降。原來外企的管理能力和水平比中國的企業強。之前大家不太懂怎么管理大企業，很多東西都得向外企學習。現在不管從單人產出水平，還是從關鍵流程效率來衡量，中國最好的企業的管理水平，都不輸于外企。
舉例來說，要學流程化組織，去華為學就挺好；要學運營，去中國的一些民營制造企業就挺好。所以不是外企做得不好，而是由于中國企業的進步，外企的相對水位下降了，人們的選擇更多。從全球來看，不管是德國還是日本，任何一個大的經濟體最終都不是跨國公司主導的，都是本國企業主導的。
誰是合適的接班人
澎湃新聞：為什么新創的企業更有生機，很多百年老店似乎步履蹣跚，企業家精神跟年齡有關聯嗎？
張海濛：我不覺得百年老店就過時了，當然不一定所有的企業都要追求百年老店。為什么要做百年老店？如果第一代創業團隊把企業做到了技術生命周期的后期，此時企業倒了，年輕人把企業的資源拿過去做下一代技術。有些行業和團隊就是這樣來的，我覺得也未嘗不可。
但很多企業我們還是希望能夠有所傳承。從生態的角度來講，創業企業成功概率很低。現在的企業平均壽命越來越短，一個企業經歷了一代管理人員，仍然有競爭力，本身就是小概率事件。這些小概率存留下來的企業有值得存留下去的東西。真正優秀的企業，在創業風浪里折騰出來，積累了一些核心能力和核心資源。這些企業能夠傳承下去，對大部分的行業、對社會都是正面的事。否則一批批不斷創業又失敗的企業，對社會資源浪費太大。
真正優秀的企業，為很多人的成功提供了平臺。社會金字塔中部的大部分人，是有一定才能和開拓精神的。但這些人去創業可能會失敗，如果這些人在一個已有的平臺上把企業做好，比較容易實現，成功的概率會很大。如果每個人都從零開始創立一個，門檻就高很多。所以大部分人需要有一個風險相對可控的事業平臺，從這個意義上講，大企業值得存續。這就是我寫這本書的原因。
另外，中國改革開放三十多年，沉淀下來一批還不錯的企業，在不同程度遇到了瓶頸。企業本身可能已經三十多年了，創始人以及他的團隊起碼也五十多歲了。這些企業由于各種各樣的原因，發展都出現了困難，有些開始虧本，有些遭遇危機，還有的對前途非常迷茫。這是不是必然？這些企業完全沒有延續發展的機會了嗎？我是在研究如何用反僵化的思路，讓其中一部分的企業能否傳承好，關鍵詞是傳承，而不是百年老店。
做好傳承工作，是要把第一代創業團隊，到新一代管理層之間的代際傳承做好。這一任務完成好，企業是可以存續下去的。
每一代管理者都會把公司帶到不一樣的地方，像諾基亞，從造紙到做手機再到做基站，它每一代人上來都做了一個不同的行業。諾基亞的企業文化、品牌、積累的資源，是一代代存續下去的。這是國家經濟體一個很重要的基礎。不管是德國也好，日本也好，美國也好，它們都有一批支柱企業，而且它們傳承了不止一代。之前大家所做的一切的努力，包括積累的技術資源，客戶資源，人力資源，品牌資源等，仍然是寶貴的社會財富，企業仍然可以為更多的人提供事業機會和成長的舞臺。
澎湃新聞：我接觸過一些老企業的創始人，在傳承這個問題上，他們首先考慮的是子女。不過，很多創二代或許是能力不夠，也可能不喜歡那個行當，很多人都不愿意。如果把企業交給職業經理人，創始人不太放心，這怎么辦？接班人在哪，企業該如何傳承？
張海濛：這個問題必須正視。現在很多進入一定的發展平臺的老一代企業家可能還不正視這個問題。硬要讓子女接班可能會造成不好的下場，子女不一定愿意也不一定能勝任。職業經理人接班，首先是要有信任基礎的。比如美的或步步高，它們的職業經理人跟老總肯定至少有十來年的信任基礎。要對接班人有深厚的了解才行，要認識很久，知根知底，知道他的抱負，做人的風格。他還得對企業歷史有足夠的了解，在企業里有足夠的人脈。傳承需要積累，不能說今年老板65歲，67歲就要退休，兩年之內培養接班人。這要提早準備。如果下一代可以，那就下一代。如果下一代發現他不愿意或者不行，那就提早找到一個可傳承的群體，也不一定是非得盯住一個人。
第二個是領導人的心胸也很重要。為什么華為可以成功？把創始人的財富和企業的管理權分一分，企業就可以變成多數人共有的東西。企業做大了，創始人的個人財富也得到了保證。
伙計和老板之間的關系不是絕對的，過去的掌柜的，是介于伙計和老板之間的一種職務。掌柜持股，可能老板持40%，掌柜就持4%，五個掌柜加在一塊只持20%，哥幾個各管各的，都能管理好，就能把事業做得非常大，讓更多的人分享公司成長的收益。
只拿工資的職業經理人，確實不很適合帶著公司去開拓新局面。因為他和公司所有者的心態是不一樣的，他沒有把全部的身家都押進去。但如果個人財富和公司股票和命運綁在一起了，那他的心態就接近公司創始人，而且他更年輕，有知識結構更新的優勢。
一定要做好制度安排。老板和家庭成員享受公司收益，不一定要持續控制這家公司。寶馬也是一個家族企業，但并不是創始人家族的人在管企業。他們已經傳到了第六代、第七代了。他們的后代做自己想做的事情。安排好管理層，讓管理層持股，讓他們把自己的身家性命搭在這企業上。
對于中國企業來說，改革開放30多年，還沒有出現很多代際傳承的案例。但是很多國外的企業，它已經傳承好幾遍了。第一次、第二次可能還是家庭成員，兒子、女兒、女婿，到后面的傳承就基本不是家庭成員了。真的說傳到第五代還是家庭成員在做CEO的，那是極少的。所以中國人講的富不過三代，并不是說后代一定是敗家子，而是缺乏產生企業家、CEO的土壤。
澎湃新聞：好多企業采用輪值制，但我覺得這是不是最終拍板人還在位的情況下的，一種不敢直面最終接班人問題的辦法，最終還是要有個決策人的，幾龍治水終歸是不行。
張海濛：輪值在企業中很常見。雖然不是對所有企業都提倡，但也不失為一種方法。企業里面有很多人才，誰都可能成為接班人。那么在真正做一把手之前，很多人他可能是屬于分管某些方面的。單純分管就容易造成一個問題，大家只注重自己管的那一塊，而對別人管的東西不了解。某些部門之間還會有些沖突。
所以選出幾個人，哥幾個輪流都來做一回大哥，這個制度安排的好處是，大家都建立一個當家的概念，有機會去體會下當家的感覺。這也算是在為培養傳承的人才做準備。
變革的僵化
澎湃新聞：一些企業的活力不足，是否存在激勵機制問題？
張海濛：利益相聚者，利盡則散。這里面有兩個問題，第一個是，當大家的共同目標只剩下經濟利益了，這屬于次優級選擇。沒有任何共同目標吃大鍋飯更完蛋。大家像海盜一樣把錢分完，能撈點錢，還是可以的。但是海盜沒有什么追求，一旦出了什么事就可能要散伙兒，而且還經常起內訌。所以用錢買來的忠誠度有效期很短。物質激勵不是一個很好的方式。
所以好的激勵方式是，大家有使命，有愿景，有共同的價值觀。把公司的使命和愿景放在第一位不停地講，相信這東西的人就往下做，不相信這東西的人就被淘汰，被邊緣化。所以企業的第一任務是去建立一個正面的、大家都能夠接受，并且愿意為之服務的目標，然后讓大家都朝著這個目標去努力。
另外一個重點就是，中國過去三十年的很多企業，里面的骨干人員都還是50、60、70后。這一代人從短缺經濟走過來。他們在物質上的需求比較多。他們有一種不安全感，特別怕我做了很多貢獻你沒給我錢。他們甚至覺得，同樣都做了貢獻，我很不爽他拿的錢就比我多，所以就特別愛計較。而作為80、90后，撇開房價高這個問題，大家的財富安全感比以前要好很多。
我們在發達國家調研“工作的意義是什么？”認為是個人收入的只占了20~30%。社會意義、團隊意義占的比重很大。而中國不是這樣，在中國可能錢占80%。我們首先追求的是個人成功，要比別人強，比別人有錢。這是短缺經濟和應試教育造成的結果。我觀察到，在下一代，直接的貨幣收益重要性會下降，而相反，工作所帶來的成就感的比重會高很多。
企業不要讓大家的關注力太多地放在分錢上。每一個人都已經有一套房子，還天天算獎金，這是很不健康的，會把公司做得很low的，這不利于發展生產力。高明的制度能夠讓員工感覺到，他們的才能和企業家精神可以得到回報。
舉個我的書里面提到的例子，當年日本稻盛和夫做“阿米巴組織”的時候，每個“阿米巴”單元產生的收益并不是包產到戶的。意思是一個“阿米巴”單元產生了100塊錢經濟價值利潤，另一個只產生了10塊錢，兩個單元并不是就按10:1的比例來分，他是把大家分的利益和整個公司創造的利益捆綁在一起。那獎優罰劣怎么體現呢？稻盛的選擇是：你總是賺不到錢，你的“阿米巴”越做越小，公司就不給你資源，你就會喪失帶團隊的資格。但如果你越做越大，給你的資源越多，賺錢越多。從個人發展的角度這是正反饋，這不是一個貨幣獎勵，而是通過資源分配激發企業家精神。根據馬斯洛的理論，這種做法是比較符合中國企業在下一個階段的人的需求層次的。對于窮孩子，貨幣直接獎勵就能到位，獎金換算的方式就非常直截了當，一眼能看明白，但說白了就是海盜邏輯，在企業成長前期比較管用，不能一直沿用這個邏輯。
激勵分配是一個核心問題。一種分配方式是：假設資金成本是10%的回報，你這個項目產生了12%的回報，先滿足了10%的資金回報，然后剩下的歸你，這是劣后分配。另外一種就是：不管你的資金成本是多少，年薪就是150萬，只要你沒被開除，你今年年底的獎金加工資就是150萬，剩下的股東拿，這是股東劣后。
以前企業經理人是旱澇保收的。通過KPI給他打分，因為KPI打分不是由業績決定，主要是由上級老板的意志決定的。所以每個人眼睛都盯著長官看。但如果是劣后分配，即公司給我錢做生意，還清了資本后剩下的我跟公司分，那這個就憑本事說話了。說白了，我不看長官的意志，我只要把客戶弄好，我就能把錢賺到手。
澎湃新聞：企業向互聯網轉型是必須走的路嗎？
張海濛：所有的企業都想嫁接互聯網。現在光互聯網也不行了，要嫁接人工智能了。一切的企業都是認知升級得快的才能夠進步。互聯網帶來的認知進步有兩點。第一點就是對技術的理解，尤其是對信息技術的理解。以前很多企業對信息技術的理解就是提升自己的管理效益。在互聯網時代里，信息技術一定要變成商業模式。比如做媒體的，為什么有線電視公司就做不過Netflix，因為它從一開始就不是用準備好的內容來吸引注冊用戶，它的商業模式是通過信息技術先搞清楚客戶需求，然后再準備內容。而大部分傳統媒體公司是先準備一大堆內容，然后再去找客戶。對于任何行業，問題的關鍵還是在于和客戶的互動方式，在于提供的服務產品。很多企業的數字商很低，并不是這些人不懂IT，或者說沒去上過互聯網的課，而是沒有想清楚數字技術和商業模式之間的關系。
而互聯網改造，是探討怎么用互聯網協調好企業和員工之間的關系。好企業用互聯網技術重新定義員工和企業之間的關系：幾個員工組成的團隊，是附著在企業上直接面對客戶獨立作戰。互聯網技術是給前線團隊賦能的。賦能體現在很多方面：給他們帶去客戶、產品信息、解決方案或者幫助他們提高和不認識的人的協作效率等。
舉個例子，如果說我是做品牌零售的，現在冒出一個網易嚴選，直接從代工廠那里下單，省去店鋪租金，營銷團隊的費用，廣告費用，價格是我的三分之一，而且設計、品質卻很好，價格差那么多，這太有殺傷力了。那么我做輕奢品牌、品牌零售的就很有危機感。養著一大堆人卻不能創造太大的價值，效率不高，那肯定會被別人顛覆。互聯網思維就是，你能不能在別人顛覆你之前，先把自己給顛覆了。
澎湃新聞：企業自我變革需要勇氣，但如果某個特質雖然是市場中不太合理的東西，但恰恰這是企業的優勢所在，是行業壁壘，那怎么辦，要不要自己砍自己一刀？
張海濛：不太合理的東西，本質往往是壟斷利潤。微軟本來是靠付費軟件盈利，所以它到處去起訴人家侵權盜版。但就算它把全世界的假都打光了，也沒辦法一直安穩地賺錢。因為微軟的世界被移動互聯網顛覆了。微軟現在還是世界五大科技公司之一，有4000多億美金的市值，其中PC軟件這一塊所占份額已經很小了。
那微軟是怎么轉型的呢？幾年前，微軟新上任的CEO說，我們要移動優先、云優先。那么問題就來了，移動憑什么是微軟做的，當時它的手機操作系統沒有成功，移動計算是蘋果谷歌的天下，那要怎樣在移動方面分得一杯羹？云優先，為什么云計算是微軟的？亞馬遜的云服務已經做得挺好，微軟有什么優勢？微軟了不起的地方是，它能夠比較快地意識到這個問題，果斷放棄原來的東西。這并不是說不做了，而是果斷分配資源去到新的業務領域。還可以借用原來的優勢，把幾萬的工程師隊伍搬過去做別的事情，拿幾百億的資金去買一些新公司……不管怎樣，得往這個方向發展。中國的很多企業，要么就是抱著原來的成功路徑，想不到別的賺錢路子。要么就是放棄陣地，直接弄一個跟自己沒關系的新項目。
科技企業里面另一個例子是，谷歌已經改名Alphabet。為什么改名？谷歌發現，嘗試了很多新業務以后，谷歌搜索引擎的廣告業務仍然占到利潤的百分之九十以上。在這么賺錢的大樹下面，小草根本長不大。需要把業務XX的骨架拉開，這也是大企業面對的“創新者的窘境”時的有效選擇之一。
澎湃新聞：最后你有什么需要總結的嗎？
張海濛：總體看，這本書有些反直覺的東西。很多企業的轉型是從業務開講，我這本書是從人的轉變說起。很多企業轉型時大談危機意識“燃燒的平臺”，而我建議，最好的轉型的方式是沖著機會去變動。領導要跟大家講清楚，企業轉型成功之后會取得怎樣的勝利，這樣團隊才能夠積極正面去看轉型目標。否則大家就會畏懼犯錯，很容易一碰到問題就退回老做法。
轉型要先把高管班子給轉了。很多企業的轉型由一把手發動，但他發現班子成員不能形成共識，就跳過去直接動員一線員工，我覺得這個不行，因為班子可以有意無意地把轉型的火苗掐滅，而一把手一個人的經歷畢竟太有限了。
組織結構的轉型是轉型的必經途徑。大量的企業存續了幾十年后，層級較多，大量的人不創造價值，做的無非是“上傳下達”。那么就要把這種人推到能夠創造價值的位置上去。管它叫阿米巴組織也好，叫合伙人組織也好，其實質都是一樣的，就是去掉不創造價值的崗位，然后讓組織所有的資源、流程和決策圍繞著前線作戰部隊。
關于激勵，就是不要老談錢。很多企業做轉型就是把KPI和獎金掛鉤的辦法重新設計，比如原來客戶滿意度在考核中占百分之十，現在客戶滿意度占百分之四十，但這在本質上沒解決問題。他為什么不關注客戶？因為他只關注了長官。所以不要給長官很大的權，他的命運要由客戶決定，不用你去給他規定，客戶滿意度是百分之十還是百分之四十。
最后從企業文化這個角度談轉型。很多企業存在一些長期積累的惡習，比如行賄，貪腐，裙帶關系之類。哪個企業不講追求卓越？哪個企業不講正直勇敢？哪個企業不講積極進取？哪個企業不要開放合作？但為什么不能做到開放合作，追求卓越，積極進取呢？就是因為不合作、沒追求、不進去的人拿的工資也不少；。這就是空談企業文化而不敢動刀。
所以，要是把這幾件事給做對了，企業轉型是有希望的。
