農藥行業做強主品牌—“主品牌”得道，其它子品牌跟著升天

一、多品牌戰略詮釋

是指一個企業發展到一定程度后，利用自己創建起來的一個知名品牌延伸到開發發展出多個知名品牌戰略計劃，并且多個品牌相互獨立，而又存在一定的關聯，而不是毫不相干，相互脫離的。

多品牌戰略是指一個企業同時擁有兩個或兩個以上相互獨立的品牌。采用多品牌戰略的企業將許多不同的品牌投入市場中，滿足消費者的差異化需求，從而最大限度占領市場。

二、農藥多品牌戰略產生的時代背景

農藥行業處于部落時代，以瑞德豐成立英國諾普信、濟南藍天、陜西標正、成都皇牌開始、瀚生成立了潤生、泰生、東生；海利爾成立了加拿大奧迪斯、凱原祥；廣西田園成立了威牛、農喜、康賽德；廣州中迅成立了科利隆、綠色中迅、農大海特、沃野等，從2000年開始了中國制劑企業的多品牌運作時代。有的企業在多品牌戰略中付出了慘痛的教訓，也有企業在慘痛中獲得了豐富經驗。

在2000-2010年，多品牌戰略攻城掠地，很多企業通過多品牌戰略實現了跨越式發展。

當年沒有真正龍頭老大，大家差距不大，都有機會做老大。  

農藥登記證便宜，投入小，門檻低，借證、套證都可以，政府監管較弱，幾百萬投資、幾個人一湊，就可以搞起一個定點，建起一個營銷團隊。  

外來的和尚會念經， 利用中國人崇洋媚外的心理，英國、美國、加拿大、韓國、被老百姓當做進口藥買了6-7年。  

銷量來源：多品牌運營。在客戶平均銷量難以全面提升的情況下，通過多品牌實現客戶交叉覆蓋。多數農藥和復混肥龍頭企業實行多品牌。

三、多品牌戰略綜評      

擁有多個子品牌并不一定代表實力的絕對強大，也不表示市場占有率就一定高，經營不善的多品牌只能成為企業的累贅。相比較單品牌運作，多品牌只是讓農藥企手里多了一張牌，能夠贏上一局，歸根結底要看玩牌者的能力。企業在應對激烈的競爭時必須謹慎選用多品牌戰略，對市場做周密的調查，進行有效的市場細分，做到品牌個性化明顯，并加強農藥企業的品牌管理，適時創新。 “人多力量大”的舊思維并不適用于現在的農藥企業。企業沒有雄厚的財力切莫輕易試嘗。據統計，新品牌上市能存活四年的僅為30%，很多品牌中途便夭折了。所以實力有限的企業與其四面出擊，分散資源，還不如“集中兵力打殲滅戰”，合力打造一個有競爭力的品牌。

1、多品牌戰略優點：

未來企業競爭--是人才資源的競爭，有利于儲備人才會給骨干員工提供更多的平臺和機會，  調動骨干員工積極性和創新性，更有利于穩定和網絡人才。

通過對渠道的交叉覆蓋，渠道效益最大化，會在短期內快速提升銷量，可以按功能覆蓋更多的人群范圍， 提高企業市場占有率。出現東方不亮西方亮的局面。

產品定位不同，可覆蓋不同的市場，高、中、低市場領域的占領，符合不同消費者的需求，品牌可以相互差異化的競爭，提高客戶購買欲望！使市場廣度足夠大。

企業銷量發展到瓶頸期，通過多品牌實現突破，容易保障了整個渠道利潤，渠道積極性高。

有利于企業主嘗試不同的運作方式，可以細分客戶，為各個細分的客戶提供他們想要的東西更快地發現優秀人才和找到成功的運營模式。

能夠規避單一品牌產品出現問題引發的危機，會動搖主力產品在消費者心目中的地位；多品牌相對獨立，其他品牌相對受到影響較小。

2、多品牌戰略缺點：

同一廠家成功運作多品牌的極限是2-3個品牌，太多了就會有負資產品牌，精力不能聚焦。

多品牌運作容易產生軍閥割據現象，管理難度加大，機構臃腫，后勤服務體系加大，費用會大幅攀升。

內部惡性競爭，自己人最了解自己人，一旦一個公司賣好的地方，其他公司會最快的速度搶占那個市場，由于基層業務員受利益誘惑，會犧牲集體利益和傷害其他客戶利益。企業品牌可能自相競爭；需要有完善的跨部門管理協調體制。

促銷費用會重復浪費。每個品牌啟動都要投入大量的品牌推廣費用。企業資源可能過分分散，不能集中投放在較成功的產品。

多品牌比單一品牌的管理難度要高得多。“多品牌”策略需要進行協調，包括從產品創新與包裝改變，到經銷商關系與零售商促銷的一切事務，需要總部方面有非常專業的核心高管團隊，需要足夠的高質量的品牌管理人才能夠統管全局。

不利于集中精力創大品牌。多品牌造成品牌混淆

進行多品牌運做時，每個品牌從市場調查、品牌宣傳、產品改進到經營管理體制的日益完善等，都需要企業大量投入，而一個企業這方面資源總是有限的。

四、多品牌戰略關鍵點

1、體系規劃要清晰：

是體系規劃不清晰，究竟是七星捧月，還是百花齊放，要有一個明確的體系規劃，這樣避免走彎路；是品牌之間有沖突，重復性定位造成內部互相競爭；是人才儲備不夠充分 ，人才結構合理程度不高；是否形成協同效應，從采購、財務、生產、渠道、營銷方面，資源能否共享。實行多品牌的話，一定要優勢互補。

2、定位差異化--針對不同細分市場

實施多品牌戰略不是簡單地在一種產品上貼上幾種不同的牌子，而應該打好差異化營銷這張牌，在品牌產品功效、包裝、宣傳等方面突出自己獨特鮮明的個性，尋求自己的市場空間，避免市場重疊。　

例如，同為寶潔旗下洗發水品牌，飄柔、潘婷、海飛絲、沙宣等各有區別。飄柔突出 “頭發更飄，更柔順”，從“飄柔”名字上就讓人聯想到產品柔順特性，草綠色包裝洋溢著青春氣息，廣告中少女甩動如絲般秀發更強化了飄逸柔順效果;潘婷強調“擁有健康，當然亮澤”，產品采用了杏黃色的包裝，給人以營養豐富的視覺效果;海飛絲則表達“頭屑去無蹤，秀發更出眾”，海藍色包裝讓人聯想到蔚藍色大海，帶來清新涼爽視覺效果;沙宣則是追求“時髦健康”，是“迷人秀發權威專家”。      

3、做強主品牌----要有航空母艦：

康師傅方便面總銷量200億，中國市場總量500億，康師傅紅燒牛肉面70個億，康師傅紅燒牛肉面基本成了方便面的代名詞。

諾普信股份---主品牌諾普信占總量30%以上，瀚生股份-----主品牌瀚生占總量50%以上，海利爾集團---主品牌海利爾占總量50%以上，田園生化-----主品牌田園占總量40%以上， 廣東中迅-----主品牌中迅占總量40%以上，代表多品牌一定是主品牌，做強主品牌是關鍵。實行多品牌戰略時，會確定以一個品牌為核心， 其它品牌圍繞這個品牌來服務。

4、三統一分---資源共享、積極競爭：

三統一分：

財務統一：提高資金利用率、搞好銀企關系、保證正常的現金儲備、保證企業安全、增值、順暢；一個公司在內部發展上形成競爭同時，其實在浪費上也是互相攀比，財務嚴格規范的監管、多品牌運作非常關鍵。

供應統一：實現規模采購、提升談判力、降低成本。

技術統一：同樣的問題減少教訓、實現資源最大化。

營銷分離：營銷團隊需要激情和夢想，要有競爭才有進步，競爭是最好的管理手段。單一品牌農藥制劑在中國的瓶頸5-6個億。多品牌戰略有機會沖擊更高銷量。

多品牌戰略一定向管理要效益。

5、渠道錯開---網絡資源最大化：

諾普信、海利爾、瀚生各子品牌客戶資源全部錯開，實現網絡資源最大化瀚生2010年開始推進子品牌必須不能在同一客戶，按子品牌銷售額逐年撤出，到2012年全國基本實現子品牌客戶分贏；海利爾成立之初就要求各子品牌錯開客戶。

2012年瀚生股份在全國實現了3000個客戶布局，全國2860個縣（區），有市場價值的按1500個計算。基本每個縣覆蓋2個客戶，銷量極限=3000 ×40=12億元， 同類產品渠道錯開，不同品類可以資源共享。

6、專業化程度高---專注、專業、專家：

多品牌戰略基本是按品類分工定位，這樣有利于員工專業化程度提高，符合農藥未來發展趨勢，為客戶提供專業化的技術服務。

可以集結行業專家匯聚在一起，把一個品牌做強，把熱愛這個行業的人匯聚在一起，快速推動這個事業。

五、從其他行業看農藥企業多品牌發展

1、汽車行業：

2009年，以奇瑞和吉利為代表的自主品牌車企紛紛推出多品牌戰。三年過去了，當初的戰略推廣并沒帶來“多生孩子好打架”的局面，反而陷入“多生孩子打亂仗”的僵局。在不斷惡化的生存環境面前，自主品牌已經開始逐漸意識到此前的不足并準備加以改變。到底多品牌戰略該怎么走？  

吉利將合并多品牌 設立大區制推渠道下沉  

主力產品利潤稀薄 奇瑞向龐大產品線開刀

2、家電行業：

TCL案例：多品牌運作：  

2006-2008年，TCL加強企業管理和風險控制，成立了財務公司，垂直管控和協調集團二級企業的運營資金，以集團整體信貸資源，支持主業度過難關。并逐個清理哪些只能帶來規模，不帶來利潤的項目；以效益為中心，適度收縮規模，提高經營質量，通過內部資產重組，降低負債，增加現金流。讓TCL的整個資產質量優化起來。

六、農藥主品牌做強是根本： 勞動力成本上升  

2011年中國沿海地區的工資平均上漲17.6%，按這種速度發展，5年之后，沿海城市工資會接近美國制造業，靠人口紅利帶來企業利潤的時代越來越少了。  日本最大的咨詢公司?——野村綜合研究所報告：以中國現在的發展形式，2023年沿海城市一線員工的工資水平將等同于世界先進國家水平。  

雙匯為什么做到500億元？——普通腸、王中王、紳士腸、馬可波羅、金雙匯、蘑姑腸、豆花腸、玉米腸、泡椒腸… …  

幾百個品種，離開了“王中王”這個大單品，都難以活下去。

做強主品牌：一人得道，雞犬升天。  

做強主品牌—“主品牌”得道，其它子品牌跟著升天。