很多詞在營銷中廣泛使用但是并沒有被真正理解，“定位”就是一個這樣的詞，“特性”一詞也是其中之一。
首先，一個特性是某個人或某個事物的性格、特征或與眾不同的特點。
其次，人和事物是各種特性的混合體。每個人在性別、體型、智力、技巧和魅力方面都是不同的。每個產品也是一樣，根據它所屬品類，也具有一系列不同特性。比如說，每種牙膏，在防止蛀牙、口味、潔白牙齒和保持口氣清新方面都是不同于其它牙膏的，都可以利用其中之一來建立起獨特的品牌。
“擁有一個特性”是建立品牌最重要的方法
以一個特性廣為人知，令一個人或產品獨特。瑪麗蓮·夢露(Marilyn Monroe)以她的美貌聞名；麥當娜是“性感”；愛因斯坦則是“智慧”。在美國，佳潔士牙膏以防止蛀牙為人知曉。瑪麗蓮可能有高智商，但是這不重要。令她特別的是人見人愛的美貌。佳潔士也是如此，它就是防止蛀牙。它的口味如何不重要。
擁有特性可能是區隔一個產品或一項服務的第一位方法。
但是，你要知道，你不能擁有你的競爭對手已經占有的同一特性或地位。你必須找到另一個特性。還有通常情況下，一個品類最大的特性往往是行業領導者所占有，此時你萬萬不可模仿領導者。銀得菲根據大量市場調查發現，感冒藥最大的特性就是“快”，于是以“治療感冒快”來大肆推廣，這是行不通的，因為品類的最重要特性屬于行業領導者，無論你花多大的力也行不通。可惜的是公司試圖模仿領導者的情況太多了，他們的理由是“他們肯定知道什么有用，所以讓我們做類似的事。”這是不合理的想法。
更好的方法是去找一個相反的特性，并以此同領導者較勁。這里的重要詞語是“相反”，雷同是無效的。
可口可樂是原創，因此是老年人的選擇。百事可樂成功地把自己定位為“年青人”的可樂，是“新一代的選擇”。
波旁酒行業被兩個J打頭的公司統治，杰姆· 比姆(Jim Beam)和杰克·丹尼爾(Jack Daniel)。所以Maker’s Mark 著手尋找并擁有了一個讓他們的產品更加有吸引力的特性：“我們的波旁酒手工釀造，口味順爽。”
由于佳潔士擁有防止蛀牙的特性，其它牙膏就避開了防止蛀牙，轉向其它特性如口味好，潔白牙齒，保持口氣清新，還有，最近出現的含碳酸氫鈉。
如果你不是市場領導者，那么你的字眼必須有狹窄的聚焦。但是，你的字眼必須在你的品類中“可以獲得”，這甚至更重要。沒有其他人能鎖定它。比如說，雖然“防止蛀牙”的特性在美國是屬于佳潔士所有，但在中國卻沒有一個品牌去搶占，這就是可以獲得的機會。高露潔很聰明，他1992年就開始在中國建立“防止蛀牙”的特性，現在，它成功了。在后來的許多年中，寶潔雖然在佳潔士的品牌上用了大得多的預算試圖搶回這個特性，卻沒能成功。
最有效的特性是簡單的，并以利益為導向。無論產品以及市場的需求如何復雜，聚焦于一個字眼或一點利益總比有兩個、三個或四個好的多，并且要保持這個字眼或利益。百事和可口可樂的顯著差別就是百事以年輕人為導向。百事越是變得同質化，比如“可樂的樂趣”的口號，它就越會喪失它的區隔點。
此外，存在光環效應。如果你穩固建立了一點利益，預期顧客會給你很多其它好處。一種“更濃稠”的意大利面條醬意味著質量高，配料營養豐富，有價值等等。一輛“更安全”的汽車意味著更好設計和工藝。同樣，“防蛀”的高露潔，人們認為它質量最好。
無論成功的公司是否是深思熟慮規劃的成果，他們中大多數在預期顧客的心智中“占有一個字眼”。
接下來的部分讓你領略一下市場上的那些字眼或特性之戰。
特性不是生來平等的
對消費者而言，有些特性比其它特性更加重要。你必須設法占有最重要的特性。
防止蛀牙是牙膏中最重要的特性。你可以占有這個特性。但是有個簡單事實就是一旦一個特性被你的競爭對手成功占據，它就消失了，我們稱之為排他定律。你必須轉移到重要性稍差的特性上。你的工作是找到不同特性，表現你特性的價值，以此擴大你的份額。前面談到了佳潔士在中國市場的尷尬就是一例，佳潔士的品牌策略必須盡快調整才對。
汽車行業也是這樣。幾年前，底特律（指美國汽車）就首次遭受占據新特性的德國和日本汽車的入侵。底特律以其“大”、“動力足”和“舒適”特性多年來統治了全球汽車市場。
接著出現了大眾汽車公司，它是第一種 “經濟”、“可靠”和“難看”的“小型”汽車。底特律（美國汽車）笑笑，對自己說：“美國人想要外觀好的大型汽車。并且我們有研究可以證實這一點。”接著又出現了日本產的有著漂亮外觀的小型車。這次底特律不再笑了，因為1997年共銷1,348,046量小型車。其中的40％是日本和德國產的。
如果你研究汽車品類，你會發現最有實力的品牌占據了重要特性：
寶馬（BMW） 駕駛機器
沃爾沃 (Volve) 安全
梅賽德斯奔馳 (Mercedes) 名望
美洲虎 (Jaguar) 個性
豐田和本田 (Toyota and Honda) 可靠
法拉力 (Ferrari) 速度
諸如雪佛蘭（Chevrolet），日產（Nissan），水星 (Mercury) 和奧茲莫比 (Oldsmobile)之類品牌是弱勢品牌，因為他們沒有聚焦、沒有特性。
不要忽視任何特性
吉列（Gillete）從不嘲笑同他們現有產品相反的特性。這個世界第一剃須刀生產商不斷推出他們新的高科技剃須刀和配套產品。當法國的一個新公司購買了一個品類的相反特性，即“一次性”剃須刀時，吉列本可以笑笑并拿出他們的研究說明美國人想要的是有份量的，貴的高科技剃須刀。但是它沒有這么做。
相反，吉列推出了它自己的一次性剃須刀，叫好消息（Good News）。吉列投入巨資，才有能力贏得一次性剃須刀的勝利。
今天，吉列的好消息（Good News）剃須刀統治了一次性剃須刀品類，這塊市場成長并統治了剃須刀刀片市場。所以說，你千萬不可忽略任何特性，因為你不能預測新特性的市場規模，所以千萬不要嘲笑。
維薩卡（Visa）占有了“無處不在”（everywhere）的特性，并以此統治了信用卡世界。他們現在幾乎占了信用卡市場11，600億美元年交易額的53％。在1985年它的份額是44％。那一年，它同萬事達卡（Mastercard）實力相當。今天維薩卡同其它銀行卡的比例是二比一。
萬事達卡的問題在于它沒有擁有自己的特性。它試圖同維薩卡（Visa）一樣做（嚴重錯誤）。在全球繁榮的旅游商業中，如果維薩卡（Visa）是“無處不在”，萬事達卡應該聚焦于“每天使用”（everyday usage）的特性。它應該成為在象百貨店和加油站之類地方使用的“主要街道消費卡” (有諷刺意味的是，美國運通公司(American Express)正在努力推行這個)。
沒能擁有一個特性是萬事達卡代價昂貴的教訓。
零售業如何以特性建立品牌
沒有比大眾消費行業更殘酷的戰斗了，這里，大的連鎖店正激烈交鋒。那些有區隔概念的連鎖店做得不錯。沒有區隔的則做得不好。
沃爾馬是最強大的連鎖店。他們的特性十分直接：天天低價。并且他們有實力和技術支持他們的特性。
目標店（Target）是價值210億美元零售公司，它通過使折扣商店成為時尚潮流，擺脫了寒酸的折扣形象。他們的區隔特性可以這樣描述：“等級大眾店（mass with class）”。他們用廣告和設計精美的產品支持這個區隔（Target的熱衷者喜歡用近似法語的發音叫店名“tar-zhay”）。
Ames是一家有40億銷售額的區域店，它通過鎖定比沃爾馬檔次稍低的顧客群得以生存。他們的區隔可以描述為：“無等級大眾店(mass with no class)”。他們降低成本，減少存貨，把貨賣給工人階層，老人和大人來支持他們的概念。
Caldor是一家位于西北部的有140家店的連鎖企業。他們沒有區隔特性。他們在1999年年初消亡了，被埋入了塵土中。我們常常說這樣一句話：在競爭過度的環境中，品牌只有兩種生存方式，區隔或者消亡。
快餐行業如何以特性建立品牌
當漢堡王（Burger King）試圖抄襲麥當勞“快”的特性時，它不成功。漢堡王本該怎么做呢？用相反的特性？絕對相反的特性“慢”在快餐行業是行不通的(雖然在漢堡王店里有慢的因素，它的概念是“用你的方式”)。
到麥當勞的任何一家店走一遭，你就肯定會發現麥當勞有另一個特性，“兒童”。麥當勞的確是小孩子拖著父母去的地方，麥當勞的秋千可以證明這一點。這提供了一個機會，百事可樂和可口可樂之戰生動演示了這個機會。既然麥當勞有 “兒童”特性，漢堡王就有機會把它定位成針對年紀稍長的人，這包括那些不想被視為兒童的孩子。那通常是指超過10歲的任何人。
為了讓這個概念生效，漢堡王應該不得不舍棄所有的小孩子，把他們讓給麥當勞。這么做可能意味著去除一些秋千，但這能讓漢堡王把麥當勞重新定義在“小孩子的地方”，現在，即使是小孩子也不愿意別人這么看他，所以，他可以通過去漢堡王來證明他已不是小孩子了，這實在是個相當不錯的市場。
為了把概念釘入預期顧客的心智中，漢堡王需要一個詞語。它應該是“成人”。長大了去嘗漢堡王用火烘烤的口味。
飲用水如何以特性建立品牌
甚至是象水之類的產品也能用特性區隔。水作為產品人們可能覺得乏味，但是水在市場上絕對是一個熱銷商品。在美國，水的銷量超過30億加侖（碳酸軟飲料是146億加侖）。
人們花了錢只為買水時，對營銷者來說，隨之而來的是一瓶瓶的液體黃金。所以毫不奇怪會看到全世界爆發的水的戰斗。比如，在比利時，就有Bru水的故事，它是一種位于Ardennes的含有少量蘇打的礦泉水。
更確切的說，源頭是Ardennes Ambe Eve山谷的Stoumont，那是一個受保護的地區。
由于Bru僅僅是低濃度蘇打水，它是在微量濃度和飽和濃度的蘇打水之間采集的。因此它沒有個性．如果你有一個檸檬，你就可以做檸檬汁。我們為他確立了，具有“少量的泡泡”的特性，后來，人們稱之為“珍珠”。銷量從1981年的100萬升增加到1996年的4,200萬升。Bru憑它的少量的泡泡的特性區隔現在已是比利時最熱銷的蘇打水。在阿根廷，Villavicencio是瓶裝水第一，它是一種山泉水，占有市場30％的份額。另外一個山泉水品牌是ECO de los Andes, 它占10％的市場份額。ECO要取得進步，必須找到把他們區隔于領導者的方法，從而提供一個偏愛他們品牌的理由。那么，要如何以特性建立起ECO的強勢地位呢？我們通過研究ECO的標簽找到了屬于它的特性。
由于裝瓶地點關系，Villavicencio同ECO相比有很高濃度的鈉（1.5升瓶裝含272毫克鈉），ECO的1.5升瓶裝只含10.4毫克鈉。有趣的是，ECO的鈉含量恰好符合美國心臟協會（American Heart Association）推薦的鈉攝入量。
ECO的低鈉含量使他們能把自己定位成“低鈉山泉水”。現在他們占據這個獨特的特性，并憑此成了阿根延的第一品牌。
為競爭對手加上“負面”的特性是相當重要的競爭戰略
把麥當勞定格在“小孩子的地方”，把Villavicencio定格在“高鈉含量”是給你的競爭對手加上負面特性的競爭戰略。這可以是建立你的特性的非常有效的方法。我們把這稱為給你的競爭對手重新定位。
Scope也是這么做的，它把里斯特林（Listerine）漱口水定格在“藥味”上，讓自己成了“口味好”的漱口水。在中國，我們根據紅桃K“補血快”的優點，而重新定位它為“快而不久”的補血品牌。這就為血爾口服液建立了相反的特性：“補血持久”。農夫山泉也是通過重新定位純凈水而建立起“天然水”的特性。
寶馬對付奔馳也是這么做的，它做了以下對比：“超級駕駛機器對抗超級乘坐機器”，寶馬把奔馳重新定位成輪子上的起居室，它自己就很快能宣傳駕駛的特性。
如果你能在途中賦予你的競爭對手一個負面因素然后建立你的區隔，你就有了一個效果好一倍的規劃。
新澤西的“不出血手術”
有時候你必須創造一個特性。
英格伍德醫院和醫療中心（Englewood Hospital and Medicine Center, 位于新澤西）就是這樣一個例子。它找到了一個把它區隔于靠近紐約州的三個州交界區域的82家醫院的方法。他們創造了一個特性叫“不出血手術”。一切始于為耶和華的見證（Jehovah’s Witness）人群服務的努力，因為這個人群由于宗教信仰拒絕輸血。當技術和程序到位后，宣傳這個特性不僅吸引它的目標群體──耶和華的見證成員，還有更廣泛的普通人群（誰想失血呢？）。首創并獲得“不出血醫療和手術”的特性產生了一個強有力的區隔概念。來自22個州和10個國家的病人來到英格伍德，他們認為這種手術方法有很大不同。
麻薩諸塞州(Massachusetts)的“更大”
當談到博物館時，你通常不會認為更大是個更好的特性。畢竟，在某些博物館的令人迷惑的走道里逛一圈可能要花一整天的功夫。但是對于當代藝術，尺寸無所謂。這些作品可能很大。羅伯特·勞森伯格(Robert Rauschenberg)1981年的一個作品的標題不算夸張：四分之一英里長的作品。要展示這個巨型怪物，大多數的畫廊甚至想都不敢想。
進入North Adams的Berkshire鎮的麻薩諸塞現代藝術博物館。它的一個場館有一個足球場那么大，另一個場館高40英尺。它自豪地把它自己區隔為美國最大的視覺和表演藝術中心（它可能是全球最大的）。哪來這么多空間？這個博物館利用了19世紀建造的占地13英畝的一個巨大的廢棄工廠建筑。至今，已有6棟建筑被改造成25萬平方英尺的畫廊和劇院空間。
