本刊《高端訪談》欄目之所以要采訪廣西田園的董事長李衛國，不僅僅是因為他把廣西田園做到了10個億以上，而是緣于一次偶然的交談被李衛國的個人魅力所折服。本想此文以李總個人閱歷為主線，寫他這些年的奮頭歷程，但沒想到我們剛一坐定，李衛國便拋出了“價值鏈重構”這個我們早就想解讀的話題，那我們只能“順水推舟”了。
不管我們承認不承認，某種程度上來說，現在整個農業的模式已經開始有了轉變，從最根本的“平面式”向“立體式”發展，從單純生產向種植、養殖、加工、銷售、科研一體化發展，從機械化向電腦自控化、數字化方向發展，向綜合企業發展。
所以，對于一個農資企業來說，創新是企業可持續發展的動力，如何建立完善的創新管理體系，將企業創新轉化為組織績效，重構企業價值鏈，成為企業核心競爭力的重點。時至今日，用李衛國的話說，價值鏈重構絕不再是一個只能泛泛其談的東西，而是一個能影響企業未來“生與死”的東西。所以，在價值鏈重構這個重大節點上，李衛國“一不小心”又一次站在了高端。
很顯然，李衛國身上的強大自信來自于他對廣西田園未來的巨大企圖，而這種企圖并不是“空中樓閣”，而是成竹在胸。
所以，當李衛國把一幅波瀾壯闊的畫卷向我們徐徐展開，并思維清晰地用邏輯化、體系化、書面化的語言侃侃而談時，一個方向感很強的田園總設計師、一個江湖感很強的變革總指揮形象就脫穎而出了。
1
認清形勢，行業洗牌拉開序幕
“市場已經沒有退路，農產品必須與世界接軌。如果國內糧價被迫與國際糧價接軌降低30%～40%，國內給農民提供服務的農資企業也必須將價格降低30%～40%。不能以這個幅度降價給農戶提供產品和服務的企業將被淘汰出局。這意味著中國農資行業格局將發生重大變化！” ——李衛國
隨著中國成為第二大經濟體，世界局勢也開始發生新的變化，由美國主導的跨太平洋伙伴關系協定（TPP）已于2016年2月初正式簽署，日本、澳大利亞、新西蘭等12國家已經加入。有分析說這將是未來亞太地區最主要的貿易協議之一，TPP要求參與國家最終將農產品降到零關稅（或有部分保留）。TPP范圍內的貿易總額將占世界經濟的40%，這意味著發達國家將重塑亞太甚至全球的經濟秩序，而世貿組織（WTO）的平臺意義將被削弱。中國必須隨機應變，或者變被動為主動。
這是中國農業企業必須面對的大勢。全球一體化下，國家間的博弈，任何最大限度的保護政策都將被最大限度地稀釋（WTO下的市場博弈就是先例）。競爭局勢將倒逼產業鏈，要么走勞動密集型的特色農產品品牌化之路，要么設法提升農業效率，降低大宗農產品的成本，使其能夠參與國際競爭！
那么，中國大宗農產品高成本都是由什么組成的？李衛國分析說：首先，中國農業土地的租金太貴。如果與國際接軌，需要大幅度降低！其次中國農業領域缺乏專業化、社會化、全程化、跨域化的綜合服務組織。種植業中的散戶人力機會成本高，比較效益低，缺乏種地的積極性；大戶被迫搞小而全的全程機械化，農業生產效率低下。尤其是南方水稻區，農事作業耗工量大，全程機械化程度低，加之專業化服務組織幾乎空白，土地雙（季）改單（季）和撂荒比北方嚴重。
“我們只看到了美國農業耕種的規模，沒有看到美國配套規模耕種的農業服務體系。他們在一個經濟的半徑范圍就有一個綜合農機服務站。季節到了，打一個電話各種農事作業就可以搞定。美國5大植保服務商占據著全國70%的農藥市場份額。”
“再就是農資成本高！”李衛國掰著手指頭算了一筆細賬：在賒銷模式下，制劑廠家的產品在經銷商的倉庫平均存放60天，在零售商的倉庫平均存放50天，這110天的庫存耗去的財務費用或機會成本要達到6%（民間拆借要支付1.5%的月息）；年終渠道商通常會退回廠家一定剩余貨物，來回運費損失及返工損失合計在企業總銷售中又會占到4%左右的份額；廠家銷售人員和渠道商的大量精力耗費在催討貨款和設法拖欠貨款上，又耗費了大量的銷售費用。所有這些浪費的費用都會轉嫁到產品價格中去，所以農藥制劑產品的零售價通常要達到工廠車間成本的3倍左右，才能維持整個價值鏈的運行。
農藥行業要想將提供給農戶的農藥降價30%～40%，假如平均分配責任給產業鏈中的“農藥制劑企業—經銷商—零售商”的話，每個環節需要壓縮毛利10%以上。而目前農藥產業鏈中好的企業的凈利潤率也少有超過10%的。這意味著只能 “壓扁”整個產業鏈！也就是說，農藥產業鏈必將重構。只有能適應重構后價值鏈的企業才能生存，行業洗牌已經拉開序幕！
2
尋求突破，組建終端“特種部隊”
“商業模式變革趨向的方向是交易成本費用低的方向。從交易成本、費用和效率上看，打藥隊模式取代渠道商模式應該是未來確定無疑的變革方向。”——李衛國
“打藥隊”就是李衛國在找準突破口以后組建的一支直達終端的“特種部隊”。李衛國和他的團隊終于找到了解決問題的抓手，把目光瞄向了渠道資源。李衛國說，這個時候，他必須具備行業價值鏈整合者的胸懷。
一切都是形勢所迫。杜邦和陶氏兩大化工巨頭合并后，將達到1200億美元銷售額；中國化工也提出以430億美元收購世界第一大農藥公司先正達等。具有70年發展史的農藥市場將迎來歷史性的大變局。
而中國農資市場，隨著保護土地資源、改善生存環境任務的日益艱巨，農藥、化肥零增長政策的頒布，意味著靠需求拉動增長的歷史將一去不返，農資企業粗放式的經營將難以為繼。當產業價值鏈把這種歷史性的負擔一層層壓向下游終端時，無能為力的種植農戶面臨絕境，將只有選擇放棄。
“成功的企業一定是幫助社會解決了一個大問題”。中國農業市場的問題本質，是供求分離的矛盾日益嚴重的結果。營銷學者包政教授研究認為，如果說科學管理始于專業化分工，極大地提高生產效率的同時，也設置下交易的障礙——供求分離。分工的趨勢是越來越細，供求分離的間隙也越來越大。
“面對農業交給農資行業降價30%～40%的‘作業’，農藥等農資行業恐怕只有沿著‘縮短環節，集成功能’的方向重構價值鏈，主動‘變扁變粗’才能過關。”李衛國清醒地認識到，“你無法拒絕這一輪的洗牌。即便在原來經銷體制下，渠道也是一個不斷縮短的過程，2003年以后，一些處在地級市的經銷商，因為不轉型面向鄉鎮零售商，早已被縣級經銷商擠掉。在土地戶均耕種規模較大的東北地區，早在7～8年前，經銷商直接零售給大戶的銷售份額已占到30%～40%……而當下，是由量變到質變的臨界點。”
如果現在的渠道商轉化成植保服務商——打藥隊，與廠家直接交易，則一下可以將批發和零售合二為一，同時還可以獲得一份作業服務的收入，即一下子獲得批發、零售及作業服務三份收入，相比于原來的任何一級渠道商，可運作的利潤空間和降價空間大幅度增加。
田園公司為擬轉型拓展植保服務的渠道商提供無人機等高工效施藥設備及高工效農藥產品、提供操作人員免費培訓、設備和任務調劑等服務，收取作業分成。
直供打藥隊后，企業可以使用大包裝農藥，可降低超過10%的包裝材料費用；同時，縮短渠道一個環節后，廠家市場存貨可降低50%以上；企業供貨成本可以降低10%以上。
“農藥制劑企業—打藥隊—農戶”新商業模式下，農藥產業鏈實現向農戶降價30%～40%完全成為可能！而與此同時，困擾中國多年的農產品質量安全中的農藥殘留超標事件頻發問題可以迎刃而解了！
多年來，由于中國農民分散使用農藥，難以實施農藥處方許可和施藥許可制度，導致高度專業化的農藥產品誰都可以處方和施用，農藥濫用難免情況下，農藥殘留超標事件在所難免！而打藥服務專業化，農藥的處方和施用管理就有了抓手。專業化的打藥隊通過物聯網技術自動記錄上傳每塊農田的施藥記錄，也使得農產品生產過程中的用藥追溯成為可能！
打藥隊的商業模式下，使農藥減量成為可能，一是由于專業化隊伍可以避免濫用、錯用導致的農藥多用；二是由于打藥隊是按照病蟲害的防治次數收費的，當收費標準確定后，打藥隊從盈利動機上只會少用藥而不會像以前的零售商（醫生）一樣開大藥方給農戶（患者）！
打藥隊商業模式下，打藥隊可以使用能重復利用的農藥大包裝，可大幅度減少小包裝農藥廢棄包裝物對農田的污染！
植保服務商、綜合農事服務商把農活都包了，農戶干什么去？農業問題的解決必須靠工業化的持續發展。工業化對勞動力的吸納導致勞動力開始缺乏，勞動力價格上漲；使得農村人有更多賺大錢的務工機會，耗費人力的苦力活被機械取代才會變得有利可圖。農民再也不必守著自己的一畝三分地，日出而作、日落而息地辛苦勞作了。
3
轉型繼續，打造“綜合農事服務”體系
“2016年，田園將進一步發力，大力發展村級打藥隊，并幫助打藥隊拓展收割、育插秧及烘干業務，扶持、服務渠道商轉型為植保服務商及綜合農事服務商。實現由農藥制劑企業向植保服務商及綜合農事服務商的助產師和保姆的蛻變！”——李衛國
連接未來的節點找到，解開問題的結點打開！2015年始，李衛國率領他的田園在農藥行業展開了“縮短環節，集成功能”大規模實踐。
商業合作的成功之道是成就別人，進而成就自己。廣西田園扶建打藥隊，先把機會給了過去的合作伙伴，以實現雙贏為最終目的。“成功者不是能為自己爭取到最大利益，而是能夠分配好各方的利益。”李衛國坦誠地說。
廣西田園有約5000個經銷商，約50000個零售商，22年的苦心經營，田園與渠道商結下了不解之緣，這是一筆寶貴的資源。縮短環節，不是砍掉經銷商或者砍掉零售商，而是支持服務愿意轉型的所有的合作渠道商轉型——只要渠道商愿意轉型，一個也不落下！在這輪轉型過程中，田園價值鏈中的經銷商相比于零售商有更強的經濟實力，可以重點服務于資金需求量大的種田大戶；零售商經濟實力雖弱，但能吃苦，聯系農戶面廣，可就近深入村莊，重點服務小農戶；同時經銷商和零售商還可以合作組建打藥隊，主動實施批零一體化的融合。
打藥隊明白，只有做大蛋糕，才能實現自己的最大利益。
田園公司為擬轉型拓展植保服務的渠道商提供無人機等高工效施藥設備及高工效農藥產品、提供操作人員免費培訓、設備和任務調劑等服務，收取作業分成。打藥隊無需購買利用率低、昂貴且技術處于快速變革中的設備，只需支付作業費分成給公司。這一模式極大降低了合作伙伴的投資風險、經濟壓力和成本、解除了合作伙伴的后顧之憂。
而在這一商業模式下，田園公司除獲得原來的農藥銷售盈利外，多了一個設備作業費分成收入！
2015年，田園的無人機打藥隊服務作業獲得盈利，最高的單組（兩架無人機）盈利達到了50萬元。使用背負式噴霧器創造了單臺低容量噴霧器作業2000畝， 700多支打藥隊作業面積超過100萬畝次。
并不僅僅如此，扶持打藥隊拓展育插秧、烘干及收割業務，拉長從業者工作季節，提高人力資源利用率，幫助其提升打藥隊盈利能力也是李衛國戰略布局的一部分。
功夫在詩外。打藥隊必須有能力應對日后更多的進入者，從而避免陷入混戰、過早終止自我進化與成長，出路就是立足已有基礎，集成更多服務項目，把人員、設備的空閑季節盡量多的用起來，從而攤低人力和設備成本，降低收費標準，提升自身的生存和競爭力。為此，廣西田園進一步探索，將現有技術基本成熟但因缺乏商業模式而尚未廣泛推廣的工廠化育插秧、移動式烘干等農事作業項目，設計成可行的商業化運作模式，進行探索性試驗，已取得初步成果。
當然了，如何應對農資電商的沖擊，李衛國并不排斥甚至走在了前列。
為提升與公司合作的渠道商上下游價值鏈的競爭力，2015年，“廣西田園通農資電商有限公司”成立，開始試水農資電子電商。田園公司將零售商教育已經完成的一部分產品歸入“田園通”，說服經銷商幫助公司發展零售商加盟實現網上現款交易，縮短環節，減少市場庫存60天以上；然后廣西田園與經銷商一起大幅度讓利給零售商，使零售商的進貨成本降低20%～30%，大大提升價值鏈終端的競爭力和運作空間，短短幾個月即實現交易數千萬元。廣西田園的田園通（O2O）及更多其他形式的農資、農業服務電子商務項目將應運而生，高調走進“互聯網+”時代。
從農田到餐桌，這是一個萬億級的市場。而農產品生產過程中關鍵的保障技術就是農產品質量安全問題。廣西田園在品牌農產品領域小試牛刀，2015年在中國—古巴建交55周年之際，兩國合作成立的蠶桑科技合作中心揭牌儀式在江蘇科技大學隆重舉行。廣西頤生園生態農業有限公司（廣西田園公司投資控股）推出的桑果酒，以其風味獨特、醇香可口、濃馥悅人的桑果酒，和在桑樹植保方面省時、省工、省力的農博士高工效無人機等產品亮相，引來國內外有關專家的一致好評。廣西田園在世界著名長壽之鄉巴馬縣投資建設生態桑果種植基地，已經結出了燦爛的果實，并乘著“一帶一路”的東風，順利打開了國際市場的一角。
至此，廣西田園基于未來的戰略布局已經初步完成，用李衛國的話說，“我們已經圈下了一塊可以持續耕耘20年的地，在這20年中，我們還可能會從這塊地發掘出很多新寶藏，發現通往新大陸的新的道路。”
4
科技創新
農資企業轉型繞不過的坎兒
“國內企業家往往熱衷于找風口，熱衷于打雞血般的勵志培訓，但往往缺乏對科學技術崇拜。數十萬飽讀《國學》和《孫子兵法》的清軍，在現代技術武裝起來的八國聯軍面前不堪一擊，所以科學技術真的是第一生產力！”——李衛國
必須要提的是，2016年將是結構調整層次最深的一年，農業供給側改革尤甚，以往的冬眠方式、抱團取暖方式等都將不再應驗，主動變革、創立結構性抗風險能力將是指向未來的先見抉擇，否則將與歷史新機遇擦肩而過。
2008年一次偶然的機會，李衛國從南開大學趙國峰教授那里得知有一種熱煙霧劑技術，不用兌水，一畝地噴兩百毫升，一天可以作業200畝地。深諳農戶打藥之苦的李衛國一聽大感興趣。受此啟發，廣西田園開始涉足可以大幅度減少施藥用水量而大幅度節省勞動的超低容量農藥技術，當時國內尚無人研究，更無人實踐。李衛國在國內多方走訪，找到從事過超低容量制劑研究的老教授的學生，投資合作開發，后來自己開發，終于成功獲得多項專利申請。
這就是為什么后來廣西田園啟動超低容量施藥技術開發，逐漸形成農藥與機械相結合的創新戰略——屬于自己的“絕活兒”。這種落地生根的創新之道，為廣西田園抓住轉型變革的歷史性機遇提供了可能。
“轉型是需要條件的。”其實，廣西田園打藥隊要干的活，就是政府多年來一直在推，但卻一直難以商業化運作的專業化統防統治。為什么一直難以商業化？除了以前中國工業化進程還沒有把苦力活價格推高到足夠高的階段外，還有就是沒有支撐打藥隊運營的生產力手段——高工效的施藥工具和技術。
田園公司從2008年起就創立新公司探索植保服務業務，經歷連續兩年虧損后，總結得出結論，如果打藥隊背著與農戶一樣的設備打藥是注定要虧本的。打藥隊要想生存，必須依靠高工效的施藥技術。也就是從那時起，廣西田園開始將節省打藥勞動的技術當成了公司技術創新的戰略方向，啟航了在高工效農藥、高工效植保、高工效用肥領域的開疆拓土，將公司研究開發目標由提供性價比更高的農藥擴展了提供性價比更高的“農藥+施藥勞動”。
李衛國總結說，廣西田園22年的發展歷程，技術創新的模式一直在不斷升級。初創階段是“隨機模仿創新”，看到市場上哪個產品熱銷就比葫蘆畫瓢做一個更便宜的；到后來抓住一批高毒農藥退出市場的歷史機遇，進行了“隨機自主創新”，使公司上了一個臺階；隨著公司規模的擴大，原來“游牧式”的隨機創新模式已難以支撐整個部落（公司）的生存和發展，2008年將研究開發的重點聚焦“農藥+施藥勞動”， 開啟“系統自主創新”的轉型升級。
化學專業研究生出身，多年從事技術工作，對科技的鐘情不言而喻。李衛國一直兼任公司研發中心總監，也自然給企業的生命成長注入了科技基因，如今這種優勢將發揮出巨大能量。——中國銷售規模最大的水稻用農藥生產企業，中國化工500強企業，中國農藥劑型行業規模第二；建有農業部重點實驗室、院士專家工作站、博士后工作站；每年的科研投入占到銷售收入的3%以上，所獲專利、研究成果共計300多項，在超低容量制劑及施藥技術領域、藥肥一體化技術領域在全國乃至世界范圍內處于行業領先地位。2014年李衛國被國家農業部聘任為第九屆農業部科學技術委員會種植業組委員；同年榮獲國務院頒發的“2014年度國家科學技術進步二等獎”、榮獲中國科協“全國優秀科技工作者”稱號。
……這些成就在李衛國看來，更是廣西田園能夠贏取未來的底氣，也是新的起點。
目前廣西田園生化股份有限公司已發展成為集研發、生產、銷售和服務為一體的民營股份制高新技術企業。公司擁有一支近千人的營銷推廣隊伍，服務于南起海南，北到黑龍江，西起新疆，東至沿海的20多個省市的全國市場，公司年含稅銷售收入在2015年實現11億元。現在，他瞄準了百億目標的綜合農事服務市場。
也就是在這個歷史性的機遇期，廣西田園的研發基因更得以呈現出價值意義。農藥與肥料融合研發的專利成果，農藥與器械結合研發的專利成果等，都得到了實踐檢驗。而廣西田園也在進行著跨界整合產業鏈，無人機現在已經實現自主研發、制造。農業在收割、播種完成機械化后，施肥、打藥的機械化的完成，才真正結束了數千年來面朝黃土背朝天的農耕方式，把農戶從低效、臟、重、危險、浪費的作業環境中解放了出來。
李衛國目的明確，只有將創新落地，才能讓企業能力落地生根，才能培育出自我生長力。他毫不避諱對研究人員提出要求，每研究一項新技術、每發現一項新專利，都必須同時考慮：它能夠給企業帶來什么？它能賺錢嗎？如何才能讓它賺錢？ “我們科研人員必須有市場的敏感，當一個新技術出現時，一定要與市場產生聯系，知道它對行業將帶來什么影響”。
5
管理創新
企業生命體的強大基因
員工之間、員工與公司之間，我們推崇的是“盟約關系”，企業就像一個村子（而不是一個家庭），比鄰而居，彼此熟悉，又保持一定的距離。可以扶危濟困，守望相助，大家有愿望一起努力合作將田園建設為勤勞智慧的共同家園。——李衛國
“接下來我必須重新回歸管理了。”用李衛國的話說，廣西田園22年的發展歷程，2008年以前主要靠管理；之后主要靠技術創新。做好新的戰略部署后，李衛國不敢懈怠。做企業的人知道，永遠在路上。李衛國說，如果一定要總結，不妨說說廣西田園管理的三件法寶：企業文化；激勵和約束相結合的收入分配制度；科學管理。并已自成理論體系。
李衛國說他至今還保留著這個傳統，凡有新員工到來，他都要親自上課，面對面交流，目的為達成共識。他認為這個過程必不可少，因為中國社會價值觀重建期的空白與弱化，我們的教育體系少了傳教者本人就堅信不疑的價值觀教育這門課，而中國企業處于一個追趕過程，各種壓力會集中壓向職場尤其是一線。員工的專業知識和技能只能稱作裝在大腦中的應用軟件，而應用軟件必須安裝在堅實的操作系統（系統軟件）之上。但是時下中國社會最弱的就是主流系統軟件的混亂和存在巨大漏洞。為此企業必須自己設計，并不斷進行調整、修正，達到內外和諧。
“所有的應用都是裝在系統軟件上的，很多人出問題的都不是出在應用軟件上，而是由于系統軟件的崩潰。因為系統軟件會中病毒、積累病毒、會有漏洞，所以電腦總是要定期殺毒、清理垃圾、打補丁，但是我們這個社會沒有形成這樣的系統軟件和機制。”李衛國沒有回避問題，因為企業無法回避現實。
古代儒教提倡吾日三省吾身、早期共產黨每周都有民主生活會，進行批評與自我批評，實際上也是在不斷殺毒、清理垃圾、查補漏洞。華為的自我批判文化等等，都是一種定期殺毒過程。
廣西田園文化有這樣幾個關鍵詞值得業界關注：
“系統軟件”：這個系統要能夠解釋當下社會所有現象，并具預測性，經得起時間證明。在開放的社會，員工每天都會和社會上的各種人打交道，思想會受到各方的影響，所以這個軟件系統一定要嚴密，不能漏洞百出。比如人為什么活著，人與企業的關系，人與社會的關系等，都有具體內容。“一個公司的員工必須有共同價值觀。”李衛國說，“否則一切無從開始。”
“超額勞動”：聽起來很偏激，但正是為了入心。田園鼓勵人為實現自己的最大利益而奮斗，同時要求建立在為組織和社會貢獻的基礎上。所謂“超額勞動”就是要求你要想獲得一流的收入和個人發展機遇，必須比同行付出更多的時間、更多的精力、必須有更高的效率。
“盟約關系”：所謂“盟約關系”，企業就像一個村子（而不是一個家庭），比鄰而居，彼此熟悉，又保持一定的距離。可以扶危濟困，守望相助，大家有愿望一起合作將田園建設為勤勞智慧的共同家園。
最重要的是，所有的人都必須要相信這種共同企業文化。它并非是世外桃源，要求員工將個人利益與責任相統一，才能夠和組織、和社會和諧共處。李衛國反復強調這種責任文化。
善意的管理是以一種終為始的良性循環，必須充分照顧到人性，在實現公司最大限度地激勵效果的同時，也引導實現個人自我管理的最好效果。這和稻盛和夫的阿米巴經營管理有異曲同工之妙，他沒有回避人性的弱點，相反給予充分的關照，方能進行向好的疏導。所謂“成本最小化、效益最大化”，而員工只有自動自發、心情舒暢，才能實現企業與員工雙贏。
與“超額勞動”相對應的管理，一定是不讓雷鋒吃虧。李衛國不無自豪地說，無論是生產、技術、銷售、管理、服務等，田園的所有的工作項目都可以量化，以終為始，實施自我管理。充分照顧到人性弱點，給予善意引導。善意的約束是對員工的一種保護，而激勵則出于一種雙贏。這個共識是在企業文化認同、信任的基礎上的。
李衛國著意提到泰勒的科學管理，一般教科書會更多地關注他的動作分析。他認為這是個極大的誤會。泰勒的科學管理要義并不是動作分析，而是要找到一種工人和投資人雙贏的方法。學者在梳理管理發展史的不同階段時，也割裂開了管理的真相，如分工管理、流程管理、績效管理、組織管理、質量管理等等，實際上我們連最基本的科學管理都沒有過關。
企業必須建立基于自身實踐的管理體系。他認為判定企業內部對一項業務的管理是否已由本能經驗式上升到科學管理階段有5個標準：有沒有明確的方針；有無量化的目標；有沒有科學設計流程；有沒有清晰設計的職責；有沒有獎懲跟進。
他對中國人不喜歡戴明和臺了耿耿于懷，中國企業需要補課（不是去讀MBA），實現科學管理還有相當長的路要走，很多企業管理成本很高，雖然這些成本對誰都沒有好處，與多贏的目標背道而馳。
科研創新、管理創新是廣西田園企業生命體的兩大基因，22年的積累、沉淀、成長，如今成為其轉型升級的有力兩翼。而“綜合農事服務商”的打造必將給企業組織架構帶來沖擊；基于產業鏈整合的企業管理，與社會有了更多的深度連接；互聯網改變了一代人的生存方式，也必將改變一代的思維方式。回歸管理后的李衛國在率領他的團隊走向中國農業的大未來時，會有什么創新實踐與大家分享？同樣令人期待。
——————田園風光——————
●1994年10月，廣西田園農用化學品有限公司在南寧成立；
●2004年，廣西田園用十年時間讓產品銷售從零起步超過1億元，步入億元農藥企業俱樂部
●2007年，廣西田園率先將“阿維菌素”用于水稻稻縱卷葉螟，當年“阿維菌素”銷售達2.5億元；
●2009年 廣西田園殺蟲藥肥產品率先開始投放市場；
●2010年 廣西田園設立航空植保部，正式啟動無人機施藥技術開發；
●2011年 廣西田園開發的“蔗安”和“蔗益”上市當年銷售收入1.2億元；
●2014廣西田園用創立后的第二個十年使自己的銷售規模從一個億增長到十個億，十年增長了10倍；
●2015年，廣西田園在全國范圍內組建了700多支打藥隊，把賣農藥變成了提供服務。
