聚合的本質是信息服務，通過信息技術讓服務資源形成全國性的服務網絡。在本刊調研中發現，金馬甲、聯嘉網、去哪兒和團購之家(Tuanp)四家都具有鮮明的聚合特征，它們的復雜程度依次遞減，需求人群的規模和需求精準性卻依次遞增。
金馬甲：資源壟斷型的聚合
【《中國企業家》雜志】金馬甲誕生于2009年12月，由23家副省級以上產權交易機構聯合成立。它基于互聯網，以動態變價為標志。截至5月31日，金馬甲各工作站累計完成網絡競價項目24個，起始總價6939.78萬元，成交總價10687.13萬元，平均溢價率54.00%。
與傳統電子商務平臺相比，它有兩大特色：一是交易對象不同，傳統電子商務平臺都是以商品交易為主，金馬甲則是以投資品交易(股權、債券、實物等等)為主，單個標的價格動輒以千萬計，受眾相對高端;二是交易方式不同，傳統電子商務平臺多以報價、訂購為主，金馬甲則是以競價為主要交易形式。
在金馬甲總裁樊東平看來，金馬甲是典型的聚合模式。“聚合跟整合不同，整合更強勢、更具主導性，聚合則更強調平等、互利，強調在不影響原有利益格局的情況下實現共贏。金馬甲的聚合有三個維度：一是投資信息的組合，二是中間服務商和服務需求的組合，三是投資人的組合。”
樊東平認為，聚合領域做得最好的企業是百度，但它只做了信息聚合，沒有進入到交易層面。“我們是用一種搜索的理念來做聚合，并不是把其它產權交易所的信息拿到我們平臺上據為己有，這些信息是他們授權讓我自動抓取的。而且我們可以做路演、做網上競價，這極大的拓展了成交的時間和空間，影響面由當地的投資人圈子擴展到全國乃至全球的投資人。”
各省產權交易市場自成一攤，準入門檻非常高，每一個從業機構都很獨立，都強調機會平等和身份獨立，但他們同時又希望通過互聯網工具提升其項目資源和投資人資源的利用效率。因此，首要前提是不能破壞現有利益格局。
事實上，一般的企業通過市場化手段去聚合這些信息異常困難。很多民營企業想做跟金馬甲類似的平臺，有的甚至已經運營了四五年，但始終做不大，他們現在只能做到信息的聚合，而且信息來源很低檔次、不完整，很難得到官方的確定和確權。
因此，目前金馬甲的核心競爭力依然是對核心資源的壟斷，但這個時間不會太久，必須依靠先發優勢迅速打開局面。“我們的終極目標并不是靠壟斷掙錢，而是通過國有的優質項目資源，把投資人聚集在這個平臺上。有了投資人，我們就可以運營一些民營項目，甚至個人的不動產、古董，并對其進行收費。”
除了建設好網站內容、交易平臺，金馬甲還在生產類似小電腦式的終端，并計劃在日后以打包服務的方式提供給客戶，未來將是增值服務的一部分。
聯嘉網：技術+服務
自2005年起不聲不響的進入電子商務領域，聯嘉網就選擇了聚合為發展方向，迄今已燒掉2000多萬美元，但今年開始掙錢了。“我做這個東西的時候最怕馬云，所以不敢讓大家知道，現在覺得差不多了。”通信出身的廖弈，認為聯嘉正在率先探索一個電子商務的全新方向。
表面看起來，聯嘉網有點“四不像”。它似乎是一個比價搜索引擎，又類似于返點網那樣的網絡聯盟。截至目前，聯嘉聚合了60個行業，大概500多家B2C商城，還有銀行、電信運營商等客戶。換句話說，B2C在垂直領域做整合，聯嘉把B2C放在一起做聚合，就像一個虛擬的巨型百貨超市，一層是沃爾瑪、家樂福，二層是東方廣場、宜家家居，三層是國美、蘇寧，四層是新華書店、中關村圖書城……
聚合的精神在于行業跨界。廖弈表示，“只要有會員，都可以成為我們聚合的對象。但我們只做高端，只聚合行業前三名。對消費者來說，我幫他們貨比三家，還可以得到我給他們的一些積分、代金券，類似折上折。對B2C商城來說，聯嘉是他們的一個分銷商、VIP客戶或網絡聯盟，每帶過去一個訂單會給聯嘉一定比例傭金和分成。”
與巨頭共舞，聯嘉如何掌控自己的命運?聯嘉的核心競爭力是自己研發的聚合網關，這有點像電腦里的CPU。“本質上，我們是聚合網關服務提供商，提供的服務是經過整合的電子商務的完整信息，外面看到的都是聚合網關延展的應用。”
廖弈將這種應用劃分為三類：人機界面、人人界面、線下。人機界面就是聯嘉網站，它已經實現把客戶訂單、后臺流程、服務商流程、交易數據以及銀行的支付清算打通，“我們做了一個服務池、一個產品庫，服務池就是60個行業，產品庫則是聚合的這500家商城，用聯嘉的會員卡將二者打通，背后則由聚合網關加以支撐。”
人人界面就是聯嘉的“超級秘書團”。(詳見P120延伸閱讀)
線下則是各種終端應用，聚合網關在終端會呈現出各種不同的形式。作為自助查詢設備，手機、車載導航、電腦軟件、QQ之類都可以將聯嘉嵌入，因為“聚合網關的表現形式之一，就是一個實時、準確的搜索引擎”，聯嘉甚至與金融設備巨頭NCR合作，將聚合網關嵌入了ATM機中。
聯嘉正在啟動一個店中店計劃，準備將終端鋪入商鋪。“有點類似拉卡拉，但我們搞這東西要比他們早，他們是買來的商業模式，而我們是技術出身，自己造的。拉卡拉做的主要是代收代付，我們則主要做增值服務。比如一個鮮花店，有了我們的設備，就可以順帶賣機票、訂酒店、賣書、賣電影票等等，不占店面沒有庫存，立刻就能參與電子商務交易，獲得更多營收。”除了技術優勢，通過對銀行等白金卡用戶的服務，聯嘉已經擁有幾十萬高端會員，這可以說是第二個核心競爭力。
事實上，跑在這條路上的，并不只有聯嘉。歐飛電子商務公司以成為客戶身邊的電子營業廳為理想，所做的事看起來也是聚合模式。2010年，預計該公司的年銷售額會超過30億元。巧合的是，歐飛的領軍人石正川，也是通信出身，而歐飛的第二大股東，正是淘寶。
反觀聯嘉，業務無所不包，并沒有一個準確的定位，用戶無法產生一個明確的心理認知，就像搜索去百度，家電去京東，買書去卓越一樣，而從長遠來看，電子商務企業競爭的是誰能在消費者心中留下清晰的品牌認知。
去哪兒：先做減法
聯嘉做的是苦活，是從基礎解決方案一直做到應用，看起來依然很難模仿。相形之下，去哪兒的模式似乎更為簡單、容易理解，而且定位極其清晰—旅游市場的創新方案提供者。
去哪兒把幾乎國內所有的航空公司、部分國際航空公司、國際酒店連鎖集團、經濟型酒店、全國OTA(在線旅行社)，還有一些從線下轉到線上的傳統旅行社聚合到了一起，共計超過600家機票代理商和約6萬家酒店。
去哪兒總裁莊辰超自稱“并不關注模式”。去哪兒只做旅游分銷環節中的信息和市場兩塊，并不參與訂單和支付，交易流程可以通過去哪兒的鏈接回到信息來源網站完成，并以此獲得傭金—還是很像聯盟，但它引入了比價效果，給了用戶更大的選擇空間，也幫中小型的旅游網站增加了曝光率。這讓攜程也成為了它的合作伙伴。莊辰超認為：“他們做全產業鏈，關注的是對行業的垂直整合，我們則是水平的信息聚合，雙方的交叉競爭點不到百分之一，更多的是合作。”
在他看來，去哪兒關注的是消費者潛意識中的需求，并反向配置回提供服務的信息來源網站，因為需求明確，所以成交率更高更精準。盡管搜索目前是去哪兒最重要的核心競爭力之一，但“這只是現階段我工具箱中最得力的一個工具”，真正的挑戰在于如何發現消費者的真實需求并提供相應的服務，進而傳遞給合作伙伴，讓他們銷售更精準。
團購之家：創新導航模式
團購之家(Tuanp)可能是最簡單的一種聚合模式。它受益于“千團大戰”的現實狀況，為有團購需求的消費者量身定做。
在其創始人王雯吉看來，僅對團購而言，致力于信息匯聚的聚合更為簡單。“現在對這個行業做垂直整合不現實，整合涉及支付、物流、售后等各個環節，不是短時期內能奏效的，千團大戰恰恰是一個替消費者去粗選精、精確找出需求的好機會。消費者是核心資源，聚合要圍繞用戶體驗，走差異化路線。”
團購之家表面上與HAO123這樣的導航網站類似，但并不像傳統的導航模式那樣直接鏈接過去就可以了。“電子商務要為用戶提供更多的增值服務，SNS、社區、導航、搜索等多種形式會同時存在，它的需求人群更集中、更明確，相應的服務要求也更高。”
不過，由于團購在國內普及時間較短，此類網站尚未發展出真正的核心競爭力，盡管其日點擊量已超過十萬。“國內模仿我們的網站超過200家，我們只能暫時放棄盈利，致力于做好服務、打造品牌，讓消費者更滿意，同時做好數據挖掘，更準確的做好用戶需求的匹配工作。現在，我們已經推出返利，并開始做聯盟推廣工作。”
