2014年初，在以外包為主題的光華創(chuàng)新學(xué)習(xí)沙龍第十八期活動上，CIO圍繞IT外包展開了討論。會上CIO們分別總結(jié)出了支持和反對IT外包的一些理由。支持IT外包的理由包括：1)內(nèi)部IT的人員流動快，很難留住所需人才;2)系統(tǒng)環(huán)境很復(fù)雜，內(nèi)部團隊不能完全應(yīng)對;3)云計算等新技術(shù)帶來的新的技能需求;4)外部市場的IT服務(wù)更加成熟;5)企業(yè)對某些特殊技能的需求需要通過外包來滿足。

　　反對外包的理由則包括：1)外包不僅不能省錢，有時還會增加成本，帶來運營風(fēng)險;2)外包服務(wù)的穩(wěn)定性差，客戶滿意度低，外包人員對自身職能的認同感差;3)依賴于外包資源，會影響企業(yè)建立自身的核心技能;4)外包模式本身會帶來項目管理方面的巨大挑戰(zhàn);5)外包適合國外高人力成本的環(huán)境，未必適合中國現(xiàn)狀。

　　當天的會議中出現(xiàn)了一個有趣的現(xiàn)象，很多已經(jīng)使用過外包服務(wù)的外資企業(yè)，發(fā)言認為要謹慎使用外包，而多數(shù)國內(nèi)企業(yè)則傾向于支持外包模式。中石油的CIO談到，不使用外包服務(wù)，這是自己公司的一種戰(zhàn)略。公司的業(yè)務(wù)涉及國計民生，因此需要培養(yǎng)自己的核心技術(shù)能力。另外一個有趣的現(xiàn)象是，有CIO反映，在金融服務(wù)行業(yè)，銀行的信用卡數(shù)據(jù)處理等較為敏感的工作，已經(jīng)在使用各種外包服務(wù)。

　　該活動結(jié)束后，IT之道論壇中引用國外某專業(yè)網(wǎng)站的文章，列出了IT外包的七大忌諱：1)將直接與客戶打交道的職能外包;2)夸大成本節(jié)約能力;3)沒有足夠的指導(dǎo);4)外包過于深入，外包的速度過快;5)沒有目標考核機制;6)全面推進外包;7)忽略了外包服務(wù)的退出機制。

　　此后，有CIO結(jié)合自身企業(yè)情況，談了自己對IT外包的理解。在他看來，所在企業(yè)的運營模式是輕資產(chǎn)，在運營中的很多環(huán)節(jié)采用外包，是一個基本的策略。當然，具體到IT部門，外包的選擇并非是一刀切。在他看來，外包的直接成本高于自建成本，但是在機會成本方面有更大優(yōu)勢。例如外包之后，讓內(nèi)部的專業(yè)人員在更具備競爭優(yōu)勢的領(lǐng)域發(fā)揮特長，在管理的標準化及精細化，甚至風(fēng)險控制方面有更多的優(yōu)勢。所以，簡單的成本核算并不能成為是否外包的評價指標。

　　根據(jù)他的觀點，是否需要外包，可以從技術(shù)成熟度、業(yè)務(wù)成熟度和人才市場供求關(guān)系這三個角度來評估。如果一個業(yè)務(wù)所使用的IT技術(shù)相對成熟，通常可以選擇外包。例如HelpDesk，以及基礎(chǔ)架構(gòu)的很多工作。如果一個業(yè)務(wù)的成熟度較高，例如呼叫中心、訂單管理等，也可以考慮外包。但通常的狀況是，一個完整的業(yè)務(wù)既包括通用的成熟模型，也包括企業(yè)的差異化運作模式(核心競爭力)，因此，在這部分的選擇上，就需要依據(jù)各個企業(yè)的狀況來單獨評估。典型的模式是ERP系統(tǒng)的管理，有些企業(yè)會選擇ERP的外包，有些則自建，還有一些內(nèi)部有相對穩(wěn)定的團隊，同時兼顧外包。

　　另外，是否外包還有一個重要的考量因素是相關(guān)人才在市場上的供求關(guān)系。IT新興技術(shù)的人才儲備顯然不能成為企業(yè)IT組織的必然選擇，大多企業(yè)在這類業(yè)務(wù)面前，選擇了外包。當然在一些壟斷行業(yè)是例外。企業(yè)決定一個業(yè)務(wù)是否外包，要考慮與該業(yè)務(wù)相關(guān)的IT人才的甄選機制，市場供求關(guān)系。

　　最后，企業(yè)是否有足夠的能力選擇人才、培養(yǎng)人才和留住人才，對這些能力的評估，也會影響外包的選擇。是否選擇IT外包，還在于是否有一個持續(xù)的運營團隊在IT的連續(xù)運營、安全運營、風(fēng)險合規(guī)方面提供持續(xù)的服務(wù)能力。作為企業(yè)的IT管理者，需要在內(nèi)部IT團隊的培養(yǎng)機制及外包評估機制方面，下更多的功夫去思考與總結(jié)。