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人們赤腳盤腿,坐在某位清癯的白袍智者面前,聚精會神于黑板上的教誨:集中、持續和合作。你多半會猜這是在練瑜珈。這是當今美國商界流行的印 度式管理培訓。你這么猜的原因,也正是這種培訓的可疑之處。情商很重要,但來自多年生活的歷練。狹義的管理和管理培訓,應當具備某種可執行性。 據說打坐的那群人中不乏GE等知名公司的帶頭大哥。近年來,美國商界又“發現”了印度式管理,我為什么要說“又”?因為他們還發現過日本和中國式管理。那些東方管理經典,以和為代表,都不是剛出土的文物。為什么直到此時,才成為某種可以稱為管理的東西? 國內有媒體把兩本經典簡單對立,理解為斗爭和內斂,但熟讀,能感受到非常地冷靜,對集中、持續和合作亦有深刻的理解。中國傳統文化還有儒的中 庸,道和禪的超脫。而的緣起,教導內斂最終是為了克服王子畏戰的心理,印度教三大主神之一濕婆(Shiva)是毀滅之神。如果文化決定論成立,為什么中印 企業都只選擇傳統兩面之一,而且是這一面? 文化決定論的片面不限于此,總是強調文化對管理積極的影響,但往往歷史越悠久的地方,文化越會導致管理上無法削減的成本,而非值得爭取的收益。這不意味著完全贊成由泰勒開創的科學管理派。管理是門實踐科學,不可能像工程科學那樣四海皆準。 在中國和印度的實踐中,增長最快的都是外包產業,分別接包制造和服務,主要的優勢都是豐富而廉價的人力資源。美國服務業的成熟要晚于制造業, 相應服務業外包至今最多十年,而制造業外包其實從二戰后日本的復興就已經開始。中印的經濟“奇跡”不僅來自國內改革的人和,更有國際產業變遷的天時。 外包能夠開展,發包方須有效地管理接包方。在制造業中,主要通過產品的質量和價格來選擇和監控接包方,雙方流程相對獨立。而服務業外包具體被 稱為商業流程外包(BPO),顧名思義,最終客戶與發接包三方的流程始終緊密配合,主要通過規則實時地互動,而不是用標準事前事后監控。 產品高度同質,外包屬于批發,質量和價格毫厘之差就是你死我活,發包方更會有意培養接包商之間的競爭以精/低益求精/低。服務卻天然定制,雖 然外包地也是低附加值環節,還是相當地差異化,合作一段時間,就比其它接包商具有明顯的優勢,發包方當然也傾向于"集中、持續和合作"。 制造業外包如同4x100接力賽,首要地是每一棒盡力爭先,至少不落后太多,其次才是平穩接棒。服務業外包如同舞林大會,首要的是和自己舞伴 心有靈犀、形影相隨,其次才對個人的舞藝橫向比較。正是這種商業模式的差異,而非別的什么玄虛,決定了中國企業好戰和印度企業內斂的文化。 同處在價值鏈低端,被發包方管理,大部分企業甚至從未經營過完整的流程,所謂中國或印度式管理目前還只是美好的理想。而對于美式管理,與其嘲笑他們喜歡炒作概念,不如當做開放的心態來學習。引以為鑒,日本智者諄諄教導美國經理人質量圈等理念的時候,可曾想到有今天? 這些差異也決定了未來的發展。產品有形,容易仿制,西方企業幾乎在各行各業,都遭遇眾多的中國低端競爭對手。流程相對獨立,接包方做大以后, 很自然想另立門戶。印度人通常不會這樣和西方企業肉搏,除了服務無形,難以模仿的原因,也許更重要的是客戶在哪里。從這個角度,我更看好我們的企業。 服務業的客戶顯然比制造業高端:組織比個人高、差異化比同質化高。中國企業潛在的國內客戶就比印度多,何況人均GDP、基礎建設水平等等本就 高些。中國企業"出口轉內銷",仍遵循已由西方證明的產業升級路徑:從制造到服務。但由外包成就服務業,如何逆推國內制造業,并無先例。 而直營海外客戶,目前很多中國產品尚能保持,飄洋過海仍比西方本土生產便宜,主要的威脅是貿易壁壘。印度企業也許能將更多服務崗位轉移到印 度,但那些只能在西方本土生產的高端服務,例如商業咨詢,只有語言優勢遠遠不夠。耐人尋味的是,中國制造業和印度服務業正在互相努力開拓對方的市場。 這就需要國際并購。雖然二者都以"互補"為并購的訴求,中國企業傾向于把對方的品牌和技術嵌入自己產品,這很難,也許應該考慮其他的國際化道 路。印度企業更多的發揮流程匹配(合作)能力,較少涉及流程的運行和重組,這也許才是印度國際并購成功率較高的"秘訣",但其長遠的發展恐怕有限。 中國企業大有可為的一個方向是工業設計。在價值鏈上接近現有環節,又是集成了技術、工藝和客戶體驗的完整流程,比核心技術和傳統品牌更具執行 性,也不是很多國產手機廠商那種華而不實的換殼和打折把戲,中文版2006年一篇封面文章預言:"中國將成為全球熱門產品設計中心。" 最近印度制造業風生水起,也許將要開創一種工業化模式,激勵我們亦擴大內需。在更深的層次,外包是用中印廉價的人力資源交換西方先進的商業體 制。文化也更多地體現在企業的外部環境。那么真正的中國和印度式管理的興起,還需要兩國產官學各界艱巨的努力,而非陶醉于西方人淺顯的推崇。
來源:21世紀經濟報道
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