“在中國搞軟件，環境確實不太好。因為還沒有一個足夠大的產業市場。就像十年前不可能出現像奇瑞這樣的公司一樣，因為當時沒有什么人買汽車。但當時可以出現一個海爾，因為大家當時開始買電視機。而和勤和海爾等廠商情況不同還在于：現在美國已不生產電視機、電飯煲了，日本也不準備做了。而所有最先進國家都不會放棄發展自己的軟件業。”

“一個公司的董事長如果純粹是一個資本的投資人，他不一定能理解企業的運作。他總會提一些要求，而不考慮是否實際。我做過運營，我能體會企業，但不代表對他們妥協，而是能夠更有效地溝通，同時也能像顧問一樣提出方案，幫助他們解決問題。”

　李漢生簡介·

1982年畢業于香港大學計算機系，同年進入霍尼韋爾(Honeywell)公司任工程師，銷售員。

1987年加入惠普，歷任銷售經理、信息產品事業部總經理、中國惠普副總裁。在其帶領下，中國惠普信息產品事業部連續8年高速增長，銷售額從零增長到7億美元。

1999年加入方正，任方正控股(香港上市0418)高級副總裁、執行董事，方正電子總裁，方正數碼總裁(香港上市0618)，2002年離開。

2003年創辦和勤軟件技術有限公司，任董事長兼總裁。

李漢生雖是儒商模樣，做起生意來卻極富挑戰性。

在眾人眼里，他是中國最早由外資企業跳槽到國內公司任CEO的知名經理人。在創造了中國惠普十年輝煌、六百萬年薪空降方正的轟轟烈烈之后，他低調創辦、苦心經營的和勤軟件公司又一次創造了紀錄。本報記者為您獨家解讀李漢生正在上演中的IT傳奇……

4月2日，和勤軟件董事長兼總裁李漢生微笑著坐到了記者面前。兩個月前，他將旗下全資子公司和勤環球資源(HGR)以不超過5500萬美元的價格出售給中軟國際。在這一次號稱迄今為止國內軟件業金額最大的資本運作前，他沉寂了4年之久。

4年中，發生了很多事情。當年的知名經理人，如今已是一家軟件企業的董事長。他領導和勤做了10次收購。至去年底，和勤已從3年前創立時的100多人迅速擴張到1500人。

李漢生說，通過并購得來的資金和業務的重新聚焦，讓和勤更有精力專注于其成立之初所希望發展的基礎軟件業務。

并購案終于浮出水面

2006年底，和勤和中軟國際的高層們幾乎每天都在加班加點中度過。

他們時常進行著大量的溝通。談到投機處，經常忘了時間，午飯、晚飯不定點是常有的事。這些人希望，在農歷新年前完成一項前人沒有做過的大并購。

“整個過程需要做很多事情：雙方深入了解、管理團隊對合并認識的統一、財務法律等事務性的談判等等，也包括合并后公司的未來戰略，合并后的管理架構、人員構成、業務安排等具體的事情。”作為這場并購大戲的主角之一，李漢生這樣回憶。

新年伊始，這起國內最大軟件外包并購案終于浮出水面。這起收購不僅金額為國內軟件外包業并購之最，兩家企業合并后的4000人規模也使中軟國際一躍成為國內最大的軟件外包企業。和勤則通過這次并購實現大瘦身，人數回落至300人。

李漢生透露，雙方真正的合并還需要到今年年中才能完成。

不管是陷阱還是餡餅

“作為中國公司，光搞一個產品，在規模等各方面都不大，收入很少，幾乎都是投入，這樣的情況一直走下去是很危險的。”2004年，李漢生認識到，和勤要實現快速發展，必須考慮一條產出更大的道路。而中國的外包市場無論從規模還是經濟效益上看，比光做產品要好。于是，2004年和勤開始大舉進入外包市場。

之后，李漢生開始考慮如何能夠上規模，從而和印度公司競爭。于是，一系列的并購開始了。
印度排在前面的外包企業，每個季度可以增加7000人。現在中國最大的外包軟件企業，規模也不到5000人。從中國外包企業產業的角度上看，中國的競爭力是很弱小的。

“到2006年，和勤雖然有一定規模，但是從產業角度考慮還是很小。”李漢生認為，中國需要一個上規模的軟件外包企業，這個規模是在兩三年中要達到1萬人，才能夠保護住中國該有的外包市場。雖然和勤已經做到市場第五名的規模，但是在以規模取勝的外包行業，和勤面臨的風險不小。

從1000人到3000人再到5000人、10000人的規模，和勤可能需要付出很多。了解到這一點后，李漢生只求參與建立中國最大外包企業的事業中，不求和勤自己建立這樣一個企業。

正是看到了這點，李漢生想到了合作。

2005年6月，李漢生開始為和勤尋找軟件外包的合作伙伴。在轉了一圈之后，李漢生看中了了中軟。雙方在外包方面都有收購的戰略。于是，李漢生開始了和中軟集團總裁唐敏的接觸。

一開始，李漢生并沒有想到把自己的和勤賣出，但隨著談判的深入，最初的合作演變成了最終的合并。李漢生說，我們和中軟合作是看重中軟的品牌，同時把HGR賣給中軟的原因是希望能專注做好一件事情：發展自有品牌的基礎軟件產品。

從整個外包產業來考慮，也從企業發展本身考慮。原來做外包看準當時的機會，后來發現要繼續做好做大，光靠自己的力量不行。而和勤現在有幾塊業務連續兩年都增長不錯。在這樣的形勢下，和勤回到最早定下的方向，開始更專注于和勤自主知識產權的道路上來。

李漢生明白，自己這個選擇在未來可能面對巨大的挑戰。因為目前中國包括政府部門在內的幾乎所有的重要行業部門，從操作系統到數據庫大多都是用的外國公司的產品。在基礎軟件上，微軟等大廠商可以做很多應用上的捆綁。對于和勤而言，無論是資本還是規模都顯得太小。

“不管前面是陷阱也好，餡餅也好，反正和勤決定了這么做。”他說。

李漢生的另一個重要目的是，通過不斷的并購與融合，外人可以看到，和勤是一家能夠從產業、從股東利益、從員工管理團隊的利益來考慮問題的公司。合并后可以繼續保留獨立品牌，不一定要讓李漢生親歷親為。

帶中國團隊打美國市場

2003年4月，SARS肆虐北京。離開方正不久的李漢生，在賓館里租了一個房間作為辦公室，開始自己的創業歷程。李漢生將自己公司的業務定位于當時幾乎還沒有中國廠商在做的商業智能(BI)等基礎軟件。在他看來，基礎軟件是技術占主導的產品，和軟件使用地的商業、管理、文化相關度很低。

也正是看到這點，李漢生把和勤的市場目標設定在海外。“和勤只要在海外吃大公司的一小口，就很大了。同時，如果能在海外大公司的夾擊下生存下來，就證明和勤有生存能力。”和勤最成功的案例之一，是把和勤的產品OEM給IBM。

李漢生不但將公司的業務領域圈定得和一般國內公司不同，在運作技巧上，也反常規而行。
2003年，和勤剛成立不久，公司連一個正式客戶都沒有的時候，李漢生就跑到美國，收購了一家美國公司。“最后能不能成功，我不敢保證。但是作為一家新公司，必須有自己的戰略想法。在和其他公司競爭的過程中，起碼和勤和他們走的路是不同的，這樣就不用去追他們。因為我走的是我自己的路。”

這次借船出海的收購確實起到了成效，和勤很快獲得了自有技術以及軟件產品。接著，李漢生又將這家企業的研發中心遷往中國，并陸續簽下幾個大單。而這家名叫Viador的商業智能公司，也由當初的虧損狀態，迅速變為和勤后來在海外拓展的主力軍。

2006年，國際的IT巨頭都開始了新一輪的整合動作。Oracle收購了BI廠商海波龍，IBM、微軟等大廠商都在自己的軟件平臺上集成BI產品。和勤的競爭對手由當初相對較小的廠商升級為Oracle、微軟等實力強大的廠商。

“中國的人才、管理都跟得上。困難還是資金問題，同樣招一個銷售，國內和海外價格完全不一樣。”李漢生說。海外市場比國內大得多，產品的價格也能夠賣到更高。于是，和勤便利用中國的低成本，做出產品尋求海外市場。

現在和勤的首席技術官在美國，開發工程師和客戶服務都是在中國做。和勤在國內找了些懂英語的技術工程師，海外工作人員有問題時晚上打電話到中國來，中國這邊提供服務。

不再是以前那個李漢生

“經理人對我來說已經過時。今天我應該做好一個股東、董事長的工作。

談到他現在的角色，李漢生神色坦然，“現在考慮的問題不一樣了，不僅考慮如何管理，還考慮企業如何營造更好的生態環境，如何有更好的商業模式。這些都不是過去的經理人應該做的事情。”
李漢生已不再是當年事無巨細、什么都管的經理人。在他的旗下聚集了一批年輕、優秀、精力充沛的經理人。作為董事長的李漢生，更希望把自己過去的經驗做一個傳遞，而不再出現在公司管理的前臺。

盡管如此，李漢生還是認為以前惠普的工作讓他受益匪淺：“在這樣的公司待上十幾年，可以看到很多，特別是規模公司的運營模式。對我投資的最大幫助是，我只要去上半天，我大概就能知道這家公司有什么問題。”

談到和勤的發展，李漢生說和勤距離他心中的成功還有很長的路要走。作為新企業，和勤從來沒有低估過被滅掉的風險，“我們每天都像走鋼絲一樣，戰戰兢兢，努力做事”。

在商界25年，李漢生最大的快樂是交了很多朋友。過去在硅谷時和很多IT廠商打交道，直到現在還有很多私人來往。做成一番事業，也交上了很好的朋友，這是一件很美好的事情。

2005年，李漢生把美國硅谷著名的亞美高科技商會(AsiaAmericaMulti-technologyAssociation，AAMA)引入中國，開展了一個旨在培育未來科技商業領袖的“搖籃計劃”。

兩年來，這個AAMA的“導師”還保持旺盛的熱情。在2007年新一輪的創業家遴選中，新入選的創業者數量達到40個，而導師數量也將擴大到20個。“周末，我陪家人。業余時間，我和一群志同道合的朋友去搞AAMA。”

來源：中國計算機報