過去，客戶根據(jù)性價比來判斷一件產(chǎn)品或一項服務(wù)的價值，而今天的客戶將價值的概念延伸了，把購買的便利性、售后服務(wù)以及可靠性等方面都包含在內(nèi)。不過，本文作者邁克爾·特里西認(rèn)為，這并不意味著今天的公司必須滿足客戶所有的期望，在每一個方面都有優(yōu)異的表現(xiàn)。

　　事實(shí)上，本文作者邁克爾·特里西對40家公司進(jìn)行了歷時3年的研究后發(fā)現(xiàn)，諸如戴爾計算機(jī)、家居貨棧和耐克等市場領(lǐng)先者都是憑借縮小而非擴(kuò)大業(yè)務(wù)重點(diǎn)取得成功的。這些公司專注于3種價值原則——卓越運(yùn)營、親近客戶和產(chǎn)品領(lǐng)先——之中的一種，努力為客戶提供一流的價值。

　　“卓越運(yùn)營”是指以具有競爭力的價格、最簡便的方式為客戶提供可靠的產(chǎn)品或服務(wù)。追求卓越運(yùn)營的公司會想方設(shè)法最大限度地壓縮一般管理費(fèi)用，取消中間的生產(chǎn)步驟，削減交易成本和其他“摩擦”成本，并優(yōu)化跨越職能和組織界限的業(yè)務(wù)流程。它們的運(yùn)營方式與那些奉行其他價值原則的公司不一樣。例如，戴爾就是卓越運(yùn)營方面的佼佼者，它的高效運(yùn)營模式使得個人電腦的購買者可以方便地買到價格低廉的電腦，而不必放棄質(zhì)量或最新技術(shù)上的需求。

　　“親近客戶”是指精確地細(xì)分并瞄準(zhǔn)市場，然后針對這些縫隙市場的需求提供合適的產(chǎn)品和服務(wù)。在親近客戶方面做得出色的公司，一方面對客戶有著深刻的了解，另一方面在運(yùn)營上又有相當(dāng)大的靈活性，這兩個方面的有效結(jié)合使得它們幾乎對所有的需求都能迅速響應(yīng)。這類公司總是把客戶服務(wù)看得比節(jié)省成本更重要。例如，家居貨棧就要比同一市場上的其他公司更善于準(zhǔn)確地為客戶提供他們想要的產(chǎn)品或信息。為了幫助一位客戶確定哪種產(chǎn)品能解決他家里的維修問題，家居貨棧的員工們不管花費(fèi)多少時間都毫不吝惜。他們把確保客戶得到最合適的產(chǎn)品當(dāng)成自己的第一要務(wù)，無論產(chǎn)品的零售價是59美元還是59美分，他們都同樣認(rèn)真對待。

　　“產(chǎn)品領(lǐng)先”是指為客戶提供具有領(lǐng)先優(yōu)勢的產(chǎn)品和服務(wù)，不斷改善客戶對產(chǎn)品的使用體驗(yàn)，從而使競爭對手的產(chǎn)品因過時而被淘汰。在運(yùn)動鞋領(lǐng)域，不斷追求創(chuàng)新的耐克公司就是產(chǎn)品領(lǐng)先方面的佼佼者。此外，產(chǎn)品領(lǐng)先者不會被自己的成功沖昏了頭腦，它們會迫不及待地設(shè)法讓自己更上一層樓。強(qiáng)生等公司認(rèn)為，對于公司的未來而言，維持產(chǎn)品領(lǐng)先的前沿地位和勢頭比設(shè)法從現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)中獲取全部的潛在利潤更重要，因此這些公司都愿意以長遠(yuǎn)的眼光來看待贏利能力。

　　本文作者邁克爾·特里西說，一家公司要想成為行業(yè)領(lǐng)先者，就必須選擇一種合適的價值原則，既考慮自身的能力和文化，同時又要考慮競爭對手的實(shí)力。但它面臨的更大挑戰(zhàn)是，堅持以此戰(zhàn)略為重心，在整個組織中不遺余力地推行這一戰(zhàn)略，并樂意改變組織的運(yùn)營模式。

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