過去，客戶根據性價比來判斷一件產品或一項服務的價值，而今天的客戶將價值的概念延伸了，把購買的便利性、售后服務以及可靠性等方面都包含在內。不過，本文作者邁克爾·特里西認為，這并不意味著今天的公司必須滿足客戶所有的期望，在每一個方面都有優異的表現。

　　事實上，本文作者邁克爾·特里西對40家公司進行了歷時3年的研究后發現，諸如戴爾計算機、家居貨棧和耐克等市場領先者都是憑借縮小而非擴大業務重點取得成功的。這些公司專注于3種價值原則——卓越運營、親近客戶和產品領先——之中的一種，努力為客戶提供一流的價值。

　　“卓越運營”是指以具有競爭力的價格、最簡便的方式為客戶提供可靠的產品或服務。追求卓越運營的公司會想方設法最大限度地壓縮一般管理費用，取消中間的生產步驟，削減交易成本和其他“摩擦”成本，并優化跨越職能和組織界限的業務流程。它們的運營方式與那些奉行其他價值原則的公司不一樣。例如，戴爾就是卓越運營方面的佼佼者，它的高效運營模式使得個人電腦的購買者可以方便地買到價格低廉的電腦，而不必放棄質量或最新技術上的需求。

　　“親近客戶”是指精確地細分并瞄準市場，然后針對這些縫隙市場的需求提供合適的產品和服務。在親近客戶方面做得出色的公司，一方面對客戶有著深刻的了解，另一方面在運營上又有相當大的靈活性，這兩個方面的有效結合使得它們幾乎對所有的需求都能迅速響應。這類公司總是把客戶服務看得比節省成本更重要。例如，家居貨棧就要比同一市場上的其他公司更善于準確地為客戶提供他們想要的產品或信息。為了幫助一位客戶確定哪種產品能解決他家里的維修問題，家居貨棧的員工們不管花費多少時間都毫不吝惜。他們把確保客戶得到最合適的產品當成自己的第一要務，無論產品的零售價是59美元還是59美分，他們都同樣認真對待。

　　“產品領先”是指為客戶提供具有領先優勢的產品和服務，不斷改善客戶對產品的使用體驗，從而使競爭對手的產品因過時而被淘汰。在運動鞋領域，不斷追求創新的耐克公司就是產品領先方面的佼佼者。此外，產品領先者不會被自己的成功沖昏了頭腦，它們會迫不及待地設法讓自己更上一層樓。強生等公司認為，對于公司的未來而言，維持產品領先的前沿地位和勢頭比設法從現有產品或服務中獲取全部的潛在利潤更重要，因此這些公司都愿意以長遠的眼光來看待贏利能力。

　　本文作者邁克爾·特里西說，一家公司要想成為行業領先者，就必須選擇一種合適的價值原則，既考慮自身的能力和文化，同時又要考慮競爭對手的實力。但它面臨的更大挑戰是，堅持以此戰略為重心，在整個組織中不遺余力地推行這一戰略，并樂意改變組織的運營模式。

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