中國快遞和物流市場在2005年冬天全面開放，荷蘭TNT集團——這家來自風車故鄉(xiāng)的全球快遞、郵件和貨運管理巨頭為此實施了激進的搶灘戰(zhàn)略
□實習記者 謝鵬
1982年就進入中國市場的TNT一直給人神秘印象。盡管這位巨頭在中國已經擁有7個國際快遞口岸、25家分公司，在600多個中國城市設有2000多個服務網點，其行事卻一貫低調。
2005年11月14日，荷蘭TNT集團CEO彼得·巴克現身北京，與中國遠洋運輸集團總裁魏家福共同宣布結成戰(zhàn)略伙伴關系。這個有中國交通部副部長徐祖遠和荷蘭交通大臣共同出席的新聞發(fā)布會，由于事前嚴格保密，以至于大多數人誤以為是TNT要宣布對華宇物流的收購消息。
此前曾有傳言，TNT正在對2004年中國物流百強企業(yè)中排名第四位的華宇物流進行資產清查并準備收購。中國國際貨運代理協會副會長李力謀告訴《商務周刊》：“如果收購成功，TNT可以利用華宇在全國所有的大中城市下設的1100多個操作站點和轉運中心，把自己在國內的快遞網點連接起來，同時還可進軍國內物流。”
從這個誤會也可以看出TNT最近一年多的市場運作足以令人眼花繚亂，TNT中國公司戰(zhàn)略發(fā)展高級副總裁龐復興在接受《商務周刊》采訪時對該傳聞不加否認，他說：“任何公司都是一面經營一面播種，TNT也是一樣。”而僅僅過了一個月，2005年12月6日，TNT中國首席執(zhí)行官肯·麥高稱，TNT將于2006年完成對華宇集團的收購，目前收購意向書已經簽定。
奮斗在“12·11大限”之前
與中遠的合作可算是TNT近一年來在中國播下的最大一顆種子。
“在中國這樣的市場中，栽培過程是非常重要的。這樣，好的種子才會在未來收獲豐盛的果實。”TNT2004年年報中，龐復興有這樣一段關于中國市場的比喻：“2004年，我們在一些重要活動中播下的種子，將會在2005年以及之后的時間里產生顯著的影響。”
2004年9月10日，彼得·巴克到上海參加TNT中國總部的落成儀式，并正式宣布了“TNT-1”發(fā)展戰(zhàn)略。喜歡飆車的彼得·巴克為加快TNT在中國快遞和物流市場“跑馬圈地”拉開序幕。
彼得·巴克走后，TNT率先入駐北京空港物流基地、贊助博鰲亞洲論壇、獨樹一幟地成立直復營銷公司并推出“億向”數據庫、宣布自主運營中歐航線以及在中國首推“朝九、中午限時快遞業(yè)務”，一系列市場行為使這家保守的歐洲公司一時變得激進無比。
對此，龐復興解釋說：“在2005年12月11日到來之前，中國市場上的所有競爭者都在加快腳步，TNT當然更要有所行動。”
根據中國加入世界貿易組織的有關承諾，到2005年12月11日，包括公路貨物運輸、貨物租賃，一般貨物的批發(fā)、零售及其物流配送，出入境汽車運輸公司等將取消在地域、股權比例等方面對外資的限制，實現物流領域進一步對外開放。業(yè)內人士分析，到2010年中國物流行業(yè)的產值將達到12000億元人民幣，并將每年保持20％的增長速度。
龐復興坦承，TNT中國面臨的競爭壓力越來越大——《華爾街日報》資料顯示，盡管最近幾年保持了年均30%的業(yè)務增長速度，但UPS和FedEx的中國業(yè)務的平均增速分別在35%和40%以上。TNT的最大敵人——DHL是首家進入中國市場的國際專業(yè)快遞公司，這家全球最大的快遞與物流公司以每年高達40%的增長率，占據了中國36%的市場。
2005年11月初，FedEx將大田快遞在國內550個城市的網絡納入囊中。UPS則已在當年9月完成對中外運全國23個城市國際快遞業(yè)務直接掌控權的接收，其亞太地區(qū)總裁肯·托羅高調承諾：到2006年年底，UPS將改變以合同制方式提供國內快遞業(yè)務的方式，開始為中國客戶提供普遍性服務，讓中國80%的城市用戶可以享受包裹次日到達的服務，其余兩成城市客戶的包裹也會在兩日內到達。
TNT的歐洲老鄉(xiāng)DHL，在開通上海至東京的隔夜快遞專機的同時，全面升級浦東口岸作業(yè)中心。同時，DHL還悄悄宣布投資2億美元進軍中國備件物流市場。
在四大外資巨頭紛紛搶占灘頭陣地之時，國內企業(yè)中外運也在“12.11大限”之前與在長三角市場具有競爭優(yōu)勢的申通快遞達成并購協議。通過購買后者51%的股權，加上外運E速，中外運與“四大家族”爭食蛋糕的意圖十分明顯。中國郵政旗下EMS通過與中郵物流的合并，競爭力也在不斷提升。本土企業(yè)逐漸形成的競爭“厚勢”，開始讓TNT坐立不安。
1980年代，為了在中國開展國際快遞業(yè)務，四大巨頭先后與中外運進行合作。不同的是，美國的UPS和FedEx與中外運只是進行部分合作。而當時尚沒有被德國郵政收購的DHL，還沒有被荷蘭郵政收購的澳大利亞TNT快件公司，分別與中外運成立了中外運—敦豪和中外運—天地合資公司。雖然中外運一女四嫁，但對四個合作伙伴卻親疏有別。
李力謀認為，中外運對DHL的偏愛是造成TNT在中國發(fā)展緩慢的原因之一。他介紹說：“中外運把很多高級經營人才都放到了中外運－敦豪，這讓實力本來就相對弱小的澳大利亞TNT快件公司根本無法追趕對手。”資料顯示，2003年TNT與中外運的合同到期時，中外運—天地在中國只發(fā)展了12家分公司，而此時的中外運—敦豪已經有50多家。
為了盡快縮小快遞業(yè)務上與對手的差距，在與中外運的合同到期后，TNT選擇了超馬赫國際運輸代理有限公司作為合作伙伴。兩年來，通過與超馬赫的合作，TNT在中國的分公司擴大到25家。
從2004年開始，上海總部設立合作發(fā)展部，通過“神州聯盟計劃”的方式吸引符合條件的合作伙伴，這些合作伙伴可以獲得5年的TNT品牌授權，以及TNT快遞經營和運作的完整培訓，但申請考察程序十分嚴格。
在二三級城市，TNT用“合作伙伴”的方式快速建網。目前，第一批30個合作伙伴已經正式開始營業(yè)。龐復興認為這兩種方法十分有效：“現在我們在所有的一級城市幾乎都有了自己的分公司，而且將更積極地在二三級的城市擴展合作伙伴。”
不得不面對的壓力
在談到TNT未來的中國策略時，龐復興反復強調：TNT是一家郵件、物流和快遞三位一體的企業(yè)，這是其他公司無法比擬的。TNT顯然不甘心在中國的落后。為了能夠在新一輪布局中搶得先手，TNT在2005年布下兩枚重要棋子。
2004年，TNT在歐洲的銷售額中有31%來自郵件業(yè)務，在利潤中的貢獻更高達62%。而TNT郵件業(yè)務中的95%屬于直郵業(yè)務。為了發(fā)揮這一優(yōu)勢，TNT將歐洲市場的“殺手锏”——直復營銷引入中國。
直復營銷是通過為企業(yè)提供量身定做的消費群數據解決方案，使企業(yè)得以進入其目標細分市場的一種營銷模式。這種營銷方式可以幫助客戶尋找對其產品和服務感興趣的特定消費者，并通過直郵一對一地進行信息傳遞。
龐復興介紹說，TNT已經在歐洲做了25年的直復營銷，并且已經將它與快遞和物流業(yè)務很好結合在一起了。當然，在中國要進行這種“一對一的信息傳遞”，繞不過的一道坎就是中國郵政。按照中國《郵政法》，國內信函遞送業(yè)務牢牢掌握在中國郵政手中。
所幸的是，TNT與中國郵政的關系一直都算融洽。早在1999年，TNT就不顧中外運的反對，與中國郵政建立了長期合作關系。2004年9月25日，TNT宣布和中國郵政在上海合作建立中速國際快件處理中心。
憑借著與中國郵政的親密關系，2005年4月，TNT在上海成立了上海天地直復營銷策劃服務公司。8月，新公司宣布建成了具有10萬條信息的“億向”數據庫，并正式在中國啟動直復營銷業(yè)務。在進行數據收集時，中國郵政作為TNT的重要合作伙伴，專門負責了其問卷信函的門到門遞送業(yè)務。
“直郵將是TNT在中國的主要發(fā)展方向之一。”龐復興對《商務周刊》介紹說，TNT計劃在3年內向中國的10個一二線城市推行這項業(yè)務，鎖定的客戶同樣是TNT傳統(tǒng)的高收入人群。
然而，中國郵政同樣看好這塊據說有千億美元的市場。國家郵政局局長劉東安在2005年全國郵政局長座談會上就表示，要“積極擴展商函市場”。
“為什么中國郵政一直拒絕與TNT建立直郵合資公司？”北京工商大學教授何明珂對《商務周刊》分析說，“直郵市場是塊處女地，市場潛力TNT看到了，中國郵政也看到了。放棄了這塊市場就等于放棄了專營權。”
事實上，從國家郵政局對新《郵政法》中關于專營權劃分的強硬態(tài)度來看，與別人來分享這塊大蛋糕的“可能性極小”。
但看起來TNT還是希望憑借與中國郵政多年積累的友誼繞開政策壁壘。“如果做事情都要追求百分之一百正確的話，那么這個市場也就沒有你的機會了，在中國尤其如此。” 龐復興說。
出牌方式比別人多是我們的優(yōu)勢
——TNT中國公司戰(zhàn)略發(fā)展高級副總裁龐復興談TNT的中國市場策略
《商務周刊》：此前，特許加盟模式在中國有許多失敗案例。通過這種方式來發(fā)展國內業(yè)務，是否會對TNT的品牌形象和收益帶來負面影響？
龐復興：你說的這些問題我們確實有過考慮，但我要強調，我們的“神州聯盟計劃”是不同于特許加盟的一種新型商業(yè)模式。在特許加盟領域，特許商騙了加盟商的錢，或者加盟商騙了特許商的錢的情況時有發(fā)生。但我們不能因此就給特許加盟扣上一頂帽子，包括星巴克和麥當勞在內的很多跨國公司都是采用特許加盟的方式來發(fā)展自己的網絡。
《商務周刊》：是的，我們知道TNT是一家很有創(chuàng)新精神的公司。從汽車物流到直郵都是由TNT首先引入中國市場，但對于一個并不成熟的、尤其是信用體系不夠健全的市場，有些創(chuàng)新——尤其是營銷模式的創(chuàng)新，很可能是一種冒險。
龐復興：不知你是否聽過一個賣電梯的故事。20年前，有兩家電梯公司到中國來考察市場，其中一家看到中國高層建筑很少，就斷定這里沒有電梯市場，另外一家則認為這正說明市場潛力巨大，將來肯定需要電梯——TNT屬于后者。
當大家還在討論中國汽車物流市場到底有沒有成熟的時候，我們已經開始投資了。直郵在中國也是一個還沒有被完全證明過的市場，但是我們也開始進來做這個事情。也許正因為這樣，有人認為我們是不按牌理來出牌，但我認為出牌方式比別人多正是我們的優(yōu)勢。
《商務周刊》：不按常理出牌是TNT公司的性格嗎？
龐復興：這是相對于中國市場而言的。在國外，從沒有人認為TNT不按常理出牌。在中國，大家總喜歡給制造競爭的人扣上“擾亂市場秩序”的帽子。但是市場就是市場，市場本身沒有亂與不亂的區(qū)分。我們在國外是一家行業(yè)領先的企業(yè)，已經算是身經百戰(zhàn)了，對市場競爭我們并不太擔心，我們有自己的優(yōu)勢。我一直說，TNT中國公司是一個整體三個單元，這就像一個總參謀部下面有很多參謀，三個業(yè)務的方向是在一個整體的公司管理結構下來運作，通過管理團隊的密切溝通來進行協調。
我有信心TNT能夠成為中國最好的行業(yè)領先企業(yè)，這也是我們的目標。任何企業(yè)都有自己的劣勢和短板，但是既然我們定了這么大的一個目標，就已經做好在發(fā)展中解決問題的打算。很多人說TNT有很多特性不適合在中國發(fā)展，但是如果我們有這樣的特性而我們又改不了的話，那么我們就不可能走到今天。我們決心在中國大干一場，所以如果我們有不適合中國發(fā)展的問題，我們就會把它改掉。
我們都知道，改革開放曾經也是一件不確定的事情，但是鄧小平卻往前走了。對于一個企業(yè)而言，如果做事情總是追求100%正確的話，那么這個市場也就沒有你的機會了。TNT對中國市場的不確定性當然會有自己的考慮，但不要忘了還有另外一個需要考慮的因素——機會。TNT善于判斷出好的市場機會并采取行動，這就是這個公司比較有特色的地方。
來源：《商務周刊》
