“世界上最遙遠的距離，是我真的從內心深處愛你，可你卻真的感受不到！”這句話一直聽很多做客戶服務的朋友們說起，并且說的時候還帶有很多委屈和不被理解。我就追問，到底怎么愛客戶的呢？TA們給出我各種答案。這個時候，我們需要從兩個方面辯證地反思一下，我們對客戶表達的是“真愛”嗎？真的是客戶對愛的感知出了問題嗎？還是我們的執行出了問題？為什么我們表達出來的“愛”變了味道呢？
“愛的變奏曲”之一：質檢標準走了調
曾經到很多公司做服務管理咨詢，每次看到質檢標準，我就知道問題癥結出在哪里了。很多公司的質檢標準不是真正站在客戶的角度上去制定，而是站在質檢員的角度上去制定的，最后辛辛苦苦花了很多心思聽錄音，可結果呢？客戶感知沒有太大改變，員工和質檢卻形成了勢不兩立的關系。因此，每當老板在開源節流的時候痛下決心想要砍掉質檢部門的時候，我會堅決地說“不要”，質檢太重要了，不是要不要這個部門的問題，而是要改變質檢標準的問題。我們可以從以下幾點來檢驗我們的質檢標準是否正確：
第一，質檢標準要宏觀和微觀兼具。我們很多質檢標準上寫的都是細節，看起來每一點都很重要，卻忽略了宏觀，到底最關鍵的質檢目標是什么卻不清楚。至少讓員工先有整體認識然后才是細節。所以質檢目標一定要區分“致命錯誤”和“非致命錯誤”，讓員工清楚哪些是“禁區”，馬上需要停止；哪些地方雖然犯了錯誤卻沒有關系，可以一步步改進。
第二，一個好的質檢標準是最好的培訓素材，讓員工一目了然知道自己要做什么。如果無法按照質檢標準培訓員工技能，可能需要審視一下質檢標準了。我們最好根據質檢標準挑出特定的經過截取的錄音，讓員工非常清楚什么感覺是質檢標準所陳述的。
第三，質檢標準要簡潔、清晰，讓員工深深刻在腦子里面。如果連質檢人員自己都背不下來質檢標準，員工又怎能在高度緊張的工作狀態下記憶住質檢標準？既然記不住，那又有什么約束力？
第四，質檢的分數真的能夠表明客戶的“滿意”嗎？如果質檢標準讀不懂客戶的心，那就沒有意義了。很多時候我們看質檢分數還不錯，聽完錄音明顯感覺客戶不滿意，如果質檢分數不能說明客戶滿意的程度，那質檢分數明顯失去了效力，所以我們需要重新去衡量客戶滿意的細節標準。客戶不是真的想要我們的開頭語，不是真的想要我們的傾聽，不是真的想要我們的結束語，客戶想要的是以下幾點：第一，理解我的需求，真正清楚我想要什么（無論呼入還是呼出都需要）；第二，回應客戶的需求，最好能夠幫助我解決問題，要不然就盡最大可能給我提供良好且誠實的建議；第三，讓我能夠開心（客戶想要的不是我們的話述，而是能夠匹配客戶心理需求的話述，不在乎我們說什么樣的內容，而是同樣的內容怎樣切合客戶當時的心情表達出來）。
我們試著想象一下，在我服務的時候有那么一個錯誤的質檢標準在后面檢驗著我，我還敢用真愛來服務客戶嗎？尤其對于沒有太多人生閱歷和經驗的一線員工們來說，首先員工自己就被質檢框框給束縛住了，即使完全契合了“質檢標準”，表達出來的愛也是扭曲的，讓客戶無法體驗到真愛，自己同時感覺已經做得不錯了，仍然客戶滿意度不足，自己也受傷。
質檢標準是約束還是釋放？需要平衡。這個話題確實需要細細討論。
“愛的變奏曲”之二：授權不足無法愛
有時候員工確實能夠急客戶所急，但是權限所致，只能眼睜睜看著客戶憤怒直至離去。一旦開始客戶服務，我們就需要不斷做客戶滿意和忠誠分析、不斷做質量風險防控分析，看看每一個級別的服務人員到底授權到什么程度是合適的，其實也就是看客戶需求的比例和風險防控的平衡，直接決定了各個層級權限的比例。
客戶最不喜歡聽到的就是“對不起”、“不”、“我沒有這個權限”等等字眼，我們能不能在客戶服務上嘗試做到以下幾點：
第一，真正從客戶體驗角度出發，做好層層服務授權管理。
第二，真正從服務風險防范角度出發，做好授權風險管理。
第三，如果客戶感覺授權確實不到位（其實有時候確實因為風險防范原因不能授權的），能不能從話述上讓客戶體驗到我們真正的愛，而不是簡單一句話“這是我們公司的規定”，把客戶氣到南墻上？
第四，持續做數據分析，讓公司領導真正理解并具有授權決策依據。
在我們不能做什么的時候，干著急是沒有用的，當然更不能抱怨，而是要想如何才能改進現狀？只要懷著一顆真正愛客戶的心，改變早晚會付諸實現。
“愛的變奏曲”之三：技術支撐不給力
有時候客戶總是聽到諸如“請您稍侯，我幫您查詢…..”“請您稍侯，我還在幫您查詢……”，客戶確實不知道后臺發生了什么事情，到底在查詢什么？怎么那么慢呢？我們的工作人員又不能總是告訴客戶真實情況是這樣的：其實我們的系統很慢……我們的系統宕機了！
今天在很多公司，技術已經成為了運營的障礙，很多公司技術人員認為自己就是做維護的，所以是“跟著走”的態度，并且還嫌棄運營不事先通知自己。技術、運營天生就是不分家的一對，運營需要理解技術的苦衷，技術更需要走在前面拉動運營。在號稱技術改變服務面貌的今天，太多單位的技術還不夠給力，希望技術管理者們可以讀到下面的幾點建議：
第一，我們最需要的不是技術開發人員、不是技術維護人員，而是技術架構師。技術架構師一定是真正理解公司的發展、運營以及服務需求并想辦法透過技術來實現的，而不是被動地等待其他部門的技術需求；技術架構師一定是對技術的未來趨勢和現狀非常清晰，并能結合公司的發展現狀提出最佳技術解決方案的那一位。如果技術不能理解客戶滿意和客戶忠誠，系統支撐必然無法到位；
第二，真正解決呼叫中心的“話務”和“業務”孤島問題。太多的呼叫中心都是“假集成”，什么是“假集成”？就是兩個系統兩層皮，最好不要客戶定制化，我有什么你就用什么。如果系統不能真正解決公司業務問題，無異于隔靴止癢！
第三，技術是縮減公司成本并提升客戶滿意的重要關鍵之處。技術需要不斷研究分析客戶為什么不滿意、員工為什么效率低、公司為什么服務成本高等等因素，并真正落實到技術可行性的部分上面。
真想有機會把運營和技術的同志們相聚在一起，讓大家一起敞開心扉，盡最大努力一起做好！！
“愛的變奏曲”之四：員工沒有被關愛
有很多公司都張貼著“沒有滿意的員工就沒有滿意的客戶”，這句話很對，但在執行的時候往往偏離了方向。我們想要讓客戶開心，首先要讓員工開心，一個人有的，才能給別人，否則我能拿什么給別人呢？員工是否被關愛不僅僅是薪酬福利的問題，我們更應該從以下幾點來思考：
第一，員工有足夠的培訓機會來促進成長嗎？一個人越成熟，體驗被愛的能力就越強，我們需要讓員工盡快變得成熟，這個時候我們就有很強的感恩和欣賞的能力；我們需要給員工上的第一門課就是《做一個快樂、簡單、高效的企業人》，否則方向錯了，全盤皆輸！正確的認知能力讓員工受益終生，我們需要對員工負這方面的責任。
第二，員工是否真的喜歡這個工作？員工是否真的體會到工作的價值？如果員工的工作沒有美感，找不到自己的價值，再給員工關愛，員工也愛不起來客戶，所以我們要在崗位職業美感方面經常分享或者做活動，從而讓員工有充分的崗位自豪感。
第三，把“墻面文化”變成“員工心理文化”。愛不是寫出來的，是實實在在讓員工體驗到的。一個團隊的朝氣蓬勃不是寫在墻上，而是寫在員工的行為、臉龐和心里。
我最喜歡分享的培訓就是《呼叫中心團隊激勵和文化建設》，在這里給大家分享幾個小小的團隊建設技巧：
第一，打造團隊正能量。我的團隊員工無論什么時候彼此見面都是對暗號“好極了”，看起來簡單的三個字，但卻使整個團隊充滿正能量，沒有人抱怨，沒有人往后退；
第二，打造團隊欣賞力。無論是新員工的“滿月”還是老員工的“入職紀念日”，或是生日會，我們都有獨特的欣賞活動，讓大家每個人都感覺自己很重要，有很多話需要表達出來才能夠讓對方真正體驗到“被愛”。
第三，打造團隊愛能力。我們透過“三個一”的活動讓每一個人都學會愛別人，即“一個微笑、一句愛的語言、一個愛的行動”，人人都變成真正的活雷鋒！
第四，打造團隊執行力。打造“三勤文化”，領導布置任務時嘴要勤，必須要弄清楚任務；執行過程腿要勤，要多請教，多觀察；結束任務手要勤，要記下執行任務中的得與失，下一次思考“怎么做最好”，這樣才能真正進步。
最后，和大家分享一個和睦家醫院真實案例。這也是一位曾經在和睦家就診后康復的先生給我們分享他自身的案例。他曾經得了癌癥，長達六個月每周兩次到和睦家腫瘤中心化療，他說和睦家醫院留給他兩點最大的感受，第一就是“hope”，每個人對他的鼓勵、每個人對他的陪伴，他從中體會到“希望”。他說有時候醫生和護士和他的握手都讓他感覺到特別有力量，有時候護士就是靜靜地陪在他身邊，鼓勵的眼神看著他就足夠，讓他感覺到一直有希望。第二就是“family”，他說和睦家每個人都把他當作家人，而不是患者。這一點上差別確實很大，如果當作“患者”那眼神肯定是不同的，當作家人，就要關心細致入微，他說永遠看不到護士們在背后議論病人，這一點和別的醫院有很大差別，像他這樣的顯赫人物在醫院一般是被“議論”的對象，可在這里，大家的一舉一動讓他感覺特別舒服，就像在自己家里一樣，他說就連保安和清潔工阿姨們的微笑都讓他感覺親近，他說從“家人們”彼此之間的“相親相愛的關系”上就能夠讓他感受到“家的氛圍”。
其實我們反思想想，客戶想要的“被愛”也很簡單：第一，解決我的問題，讓我不要無路可走；第二，讓我能夠開心，對你充滿今后的信任，愿意推薦別人。這就是“hope”和“family”的感覺，你做到了嗎？我們一起努力！
