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客服中心班組長日常管理中易出現的問題與改進措施

“班組長作為客服中心的基層管理者，其管理能力和水平直接關乎中心指標達成和員工滿意度。要做好這一崗位工作，不但要掌握績效管理的各種工具、自身業務過硬，更重要的是善于管理人心，凝聚大家的合力，共同朝著目標努力。筆者結合自身10年一線工作經驗，總結提煉班組長在日常管理中容易遇到的問題，并提出相應改進錯施：”

問題一：忙于“管理”導致業務生疏。

班組長作為基層管理者，每月仍有一定持線量的要求，同時承擔著班組內各技能人員的業務支持工作。業務是其安身立命的根本，管理的首要要求是以身作則。無法在最短時間內為持線組員提供幫助，通話時長超出組員一倍多，這些都會導致在群體中公信力的下降，對班組執行力和人員凝聚力方面都會造成很大影響。

改進措施：每名班組長毋庸置疑都是從一名優秀的座席人員成長起來的。但術業有專攻，不可否認的是，接線量決定了對業務的熟悉和快速反應程度。隨著接線量的減少，必須承認“技不如人”的事實，建議通過以下幾方面進行改進：一是挑選質效雙優的客服代表，多進行歷史監聽，學習其話務技巧。二是堅持每日總結業務更新點，對知識庫最新更新內容做到了解掌握。三是對自身持線時長進行分析，有針對性的降低，如與同技能座席相差較多，應在每月持線量上上浮10%或更多，幫助找回接線狀態。

問題二：一刀切式管理與差異化管理。

班組管理應分情況界定管理方式。如績效考核適合使用統一標準管理，用同一把尺子衡量員工業績，激勵先進，督導落后，保障相對公平。對于班組內人員出現的一些情況，應當予以差異化管理，如服務質量方面，要求班內所轄組每月不合格話務不超過5通，但A組組長本月公出參加中心活動，按規定組內可指定一名支持人員，每班次有一半時間做業務支持，由于組內人員問題在其他時間無法得到及時解答，有可能會導致差錯數量上升，這種情況不宜一刀切地考核，又如組內當月出現一到兩名病假人員，必然會影響整組月接聽量目標的完成，也應分情況對待。

改進措施：注重整體公平，兼顧個體情況。共性問題遵循規則，特殊情況一事一報。

問題三：事無巨細，被管理者無所適從。

此類問題多見于班長。具體表現為責任心極強，對自己和他人要求頗高。且每件事情事無巨細，無論涉及班組內還是組員事務，都要親自過問，更有甚者，班長對組員提出的要求和目標組長根本不知曉。這樣做看似很有責任心，殊不知逐級管理的重要性，班長的精力要放在管組長，組長的精力要放在組內成員。適當放權，各司其職，把管理半徑變小，才能做到精細化管理。

改進措施：從宏觀方面看，管理者的一項重要職責就是知人善用，應當善于發現所轄組長和組員的優勢和特長，并且有針對性的分派一些工作，既減輕了日常工作的壓力，可以騰出更多時間作分析，也給了員工鍛煉自我，體現價值的機會。另外，具體操作中，可以將崗位職責進行梳理，區分工作重要緊急程度，對一般性日常工作，嚴格執行逐級管理，可以參考看板式管理，即將布置給下一級的任務分條列出，注明完成時限，按時督導完成情況。

問題四：老方法帶新員工，忽略員工個體差異化訴求。

常言道：給的再多，不如懂我。在日常工作中，員工生活工作的環境是組，接觸最多的是組長和同組的伙伴。有些工作時間長的“老組長”經常和所屬班長抱怨“我天天早來晚走，休息的時間還在給他們準備培訓材料講業務，可這幫孩子績效就是提不上來，真不像上班的！”這種心情能理解，但回想段首所提，組員是否對組長這種奉獻領情呢，如果強加意志給個人，勢必造成事倍功半，內心的距離和“懂”只能越來越遠。

改進措施：面對90后甚至95后新人陸續踏入職場，可在管理中追求常變常新，利用當下流行的性格分析方法，對新入職員工進行深入了解，結合其入職培訓和試用期考核期間表現，將員工進行分類，匹配氣場相吻合的組長。此外，年輕員工普遍特點是愛玩，可以利用工余時間組織一些活動，如郊游、野炊等，拋開工作來相處，會有意想不到的收獲。最后，對于確實無法適應組內氛圍的組員，可以視班內人員結構和情況適時調整。

管理是一門科學，也是一門藝術。做好人的管理，除了文中列舉的常見問題，更重要的是需要管理者有一雙善于觀察的眼睛和一顆換位思考的心。用制度管人，以情感動人。長此以往，一定會收到成效。

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