1、客戶是否從外包呼叫中心那里得到了與本地呼叫中心一樣的服務體驗？
舉例：發包方管理者必然都很擔心外包呼叫中心的服務質量問題，員工素質問題。在客戶端而言，他們是不清楚正在為他們解答問題的是外包呼叫中心的座席代表，客戶等待的是專業的問題解答，客戶的期望值并沒有改變。而發包方則要承擔客戶滿意度調研的結果。

2、以盈利為目的，針對合同內容，對數據報表進行有利修整。
舉例：某些呼叫中心外包管理合同會以每通電話作為金錢核算標準，即規定每通電話的價值，以外包呼叫中心每月總共接通的電話數支付酬金。小部分外包呼叫中心會鉆合同漏洞，安排自己公司內部人員不停撥打電話，人為地提高接通電話數。

3、系統報表字段定義含糊。
舉例：發包方一般會要求外包呼叫中心定期發送報表數據，以檢查承接方的人員效率情況、對本地呼叫中心產生的效益情況、以及用于核算自己的成本。但發包方經常性會發現外包呼叫中心的報表字段定義含糊，甚至不知是從哪個電話環節中導出的數據，無法進行數據歸整。而通常，雙方的不斷溝通也難以解決外包呼叫中心的系統問題”。

4、外包呼叫中心產生對本地效益難以評估。
舉例：國內大部分呼叫中心會采用擴展號或IVR轉接的方式進行話務外包。由于外包呼叫中心應用的系統較為落后，難以實時導出呼入他們座席的電話號碼，于是發包方就很難匹配外包呼叫中心呼入號碼與本地呼叫中心呼入號碼，很難去計算外包呼叫中心的一次性問題解決率如何，本地的電話回撥率如何。

5、外包呼叫中心員工素質參差不齊。
舉例：國內大部分外包呼叫中心的工作環境較差，福利待遇處于社會下層水平，導致人員流失率高，員工忠誠度極低?，F外包呼叫中心的員工年齡均在18－20歲之間，較多為中專畢業學生的第一份工作，跳槽率高。員工的不斷離職，使外包呼叫中心頻于進行人員招聘工作。為讓新員工盡快上崗工作，培訓時間通常僅有一周左右，主要培訓內容為業務學習，缺乏人員的服務技巧與心態管理培訓。這種狀況只會導致外包呼叫中心員工不能提供滿意的答案給客戶，客戶很可能會繼續回撥本地呼叫中心。外包呼叫中心的價值就更難彰顯。

6、雙方管理溝通難。
舉例：發包方總希望外包呼叫中心在本地呼叫中心話務忙日或者忙時能夠盡量為本地分流盡量多的話務，這涉及到外包呼叫中心的中繼線是否足夠、排班人員是否可以達到發包方要求等問題。發包方如將大量話務引到外包呼叫中心，而外包呼叫中心的中繼線不足，或安排排班人數達不到發包方的要求，話務不僅會回流到本地，而且會影響了客戶的感知。這類問題，雙方管理者盡管通過多次溝通，也難以在短時間內解決。

7、外包呼叫中心運營情況難以實時把控。
舉例：由于大部分外包呼叫中心的系統無法連接本地呼叫中心系統，故無法實時掌控他們的運營情況，而事后的報表又是由外包呼叫中心提供的，不利于發包方檢測運營中存在的問題。

正如文章的第一段所述，發包方為降低服務成本，不約而同的將話務進行外包，這已經成為一種大的趨勢。面對這樣混沌的局面，我們共同來探討一下，對于這些問題是否有更好的更有效的解決辦法。

筆者將以上的七點問題總結為兩類：一、合同細則問題；二、現場管理問題。