目標(biāo)管理能把工作和人的需要統(tǒng)一起來(lái)，使員工發(fā)現(xiàn)工作的興趣和價(jià)值，在工作中實(shí)行自我控制，通過(guò)努力和滿足其自我實(shí)現(xiàn)的需要，組織的共同目標(biāo)也因之實(shí)現(xiàn)。

將對(duì)員工的激勵(lì)，和員工的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)”貫穿于整個(gè)目標(biāo)管理的計(jì)劃、執(zhí)行、監(jiān)督和評(píng)估的各個(gè)環(huán)節(jié)，以人性化管理理念來(lái)提升員工的滿意度，這樣就可以創(chuàng)造一個(gè)輕松而積極的工作氛圍，充分地激發(fā)每個(gè)員工的最大潛能。

團(tuán)隊(duì)形成了一個(gè)真正的整體。團(tuán)隊(duì)每個(gè)成員所做的貢獻(xiàn)各不相同，但是，他們都為著一個(gè)共同的目標(biāo)而努力。他們的努力必須朝著同一方向，他們的貢獻(xiàn)都必須融成一體，產(chǎn)生沒有隔閡，沒有沖突，沒有不必要的重復(fù)勞動(dòng)。
目標(biāo)管理可以最大限度地發(fā)揮團(tuán)隊(duì)配合的力量，獲得1+1>2的協(xié)同效應(yīng)，在提高個(gè)人績(jī)效的同時(shí)，大幅提高了呼叫中心的效益和持續(xù)發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)勞資雙贏。

目標(biāo)管理源于美國(guó)管理專家杜拉克，他在1954年出版的《管理的實(shí)踐》一書中，首先提出了目標(biāo)管理和自我控制的主張”，他認(rèn)為呼叫中心的目的和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)。呼叫中心如果無(wú)總目標(biāo)及與總目標(biāo)相一致的分目標(biāo)，來(lái)指導(dǎo)職工的生產(chǎn)和管理活動(dòng)，則呼叫中心規(guī)模越大、人員越多，發(fā)生內(nèi)耗和浪費(fèi)的可能性越大”。概括來(lái)說(shuō)就是讓呼叫中心的管理人員和工人親自參加工作目標(biāo)的制定，在工作中實(shí)行自我控制”，并努力完成工作目標(biāo)的一種管理制度。目標(biāo)管理的原則是：
（1）呼叫中心的目的和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，并且由單一目標(biāo)評(píng)價(jià)變?yōu)槎嗄繕?biāo)評(píng)價(jià)。
（2）必須為呼叫中心各級(jí)工作人員和部門規(guī)定目標(biāo)。如果一項(xiàng)工作沒有特定的目標(biāo)，那么這項(xiàng)工作就不會(huì)做好。
（3）目標(biāo)管理的對(duì)象要包括從領(lǐng)導(dǎo)者到工人的所有人員，大家都要被目標(biāo)”所管理。
（4）實(shí)現(xiàn)目標(biāo)與考核標(biāo)準(zhǔn)一體化，即按實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的程度實(shí)施考核，由此決定獎(jiǎng)懲和工資的高低。

（5）強(qiáng)調(diào)發(fā)揮各類人員的創(chuàng)造性和積極性。每個(gè)人都要積極參與目標(biāo)的制定展開和實(shí)施。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)允許下級(jí)根據(jù)呼叫中心的總目標(biāo)設(shè)立自己參與制定的目標(biāo)，以滿足自我成就”的要求。
（6）任何分目標(biāo)都不能離開呼叫中心總目標(biāo)而自行其是。呼叫中心總目標(biāo)往往是擺好各種目標(biāo)位置，實(shí)現(xiàn)綜合平衡的結(jié)果。

英國(guó)馬獅公司的發(fā)展是成功應(yīng)用目標(biāo)管理原則的經(jīng)典例證。這家公司的前身是建于1884年的一元便利店，專門銷售價(jià)格是一便士的商品。到了1915年它已經(jīng)發(fā)展成為一家零售連鎖店。現(xiàn)在它已經(jīng)成為世界上首屈一指的百貨公司之一。如果回顧一下它的發(fā)展歷程會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)很有趣的現(xiàn)象。1924年公司總裁西蒙?馬克斯去美國(guó)實(shí)地考察了帶來(lái)營(yíng)銷革命的百貨商店的運(yùn)作情況，回來(lái)后對(duì)馬獅公司進(jìn)行了大刀闊斧的改革。馬獅公司將公司的主要目標(biāo)定為社會(huì)革命，而不僅僅是普通的零售業(yè)務(wù)，由此創(chuàng)造了馬獅公司的奇跡。

所謂社會(huì)革命是和英國(guó)當(dāng)時(shí)的社會(huì)現(xiàn)實(shí)緊密相連的，人的階級(jí)屬性靠穿著來(lái)區(qū)分。上流社會(huì)的人穿著時(shí)髦而且精致，而下層人士則衣衫襤褸。馬獅公司決定靠給下層人提供物美價(jià)廉的衣物來(lái)突破社會(huì)的階級(jí)壁壘。公司采取這個(gè)戰(zhàn)略決定后，就將全部精力都集中在這個(gè)唯一的目標(biāo)上。
1、肩負(fù)社會(huì)革命重任

看起來(lái)覺得很奇怪，一家百貨商店應(yīng)該肩負(fù)社會(huì)革命的重任？這一決定首先意味著呼叫中心的目的是理解和滿足社會(huì)的終極要求，如果它這么做了，它就會(huì)自動(dòng)成長(zhǎng)，變得繁榮昌盛。這正是馬獅公司成功的秘訣。呼叫中心必須不斷努力去理解客戶需求的變化，并從經(jīng)濟(jì)角度來(lái)滿足它們。
2、確定不同領(lǐng)域的目標(biāo)
馬獅公司在確立了戰(zhàn)略發(fā)展方向后，繼續(xù)決策了不同領(lǐng)域的目標(biāo)。在營(yíng)銷領(lǐng)域的目標(biāo)是：將客戶鎖定為工人和低級(jí)職員，去了解他們的喜好以及在服裝方面的購(gòu)買力。
3、創(chuàng)新目標(biāo)

公司決定開發(fā)新的織物和漂染原料，提供有吸引力的廉價(jià)服裝。為了確保提供的衣物的標(biāo)準(zhǔn)能夠不斷改進(jìn)，公司成立了質(zhì)量控制實(shí)驗(yàn)室。與此同時(shí)，公司不斷開發(fā)新款服裝，并且開始對(duì)客戶進(jìn)行調(diào)查研究，以便更好地掌握他們對(duì)新款服裝的反應(yīng)，并確認(rèn)他們的選擇。
4、人力組織

如果要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，有必須要建立一個(gè)合適的組織，這個(gè)組織應(yīng)該包括不同種類的員工和管理人員。也有必要引入合適的工作方法，并組建一個(gè)有效的團(tuán)隊(duì)。馬獅公司特別注意招募，培訓(xùn)和發(fā)展它的管理人員。由于它認(rèn)識(shí)到管理是任何組織的關(guān)鍵要素。它們可能是第一家委派女性經(jīng)理人來(lái)管理女性雇員的商店。女性經(jīng)理人員具備同情心和對(duì)事物的敏感性。員工的士氣也十分高昂，使銷售額得到了大幅度的提升。

5、簡(jiǎn)化控制

零售商店必須囤積大量的商品，并且還要及時(shí)更新存貨。正常的步驟是以各種形式在帳簿中登記。當(dāng)公司總裁偶然去一家商店訪問時(shí)，看到按照傳統(tǒng)方法要做那么多的案頭登記工作感到非常震驚。他命令必須立即停止這種無(wú)謂的案頭工作。存貨的確認(rèn)被代之以簡(jiǎn)單的實(shí)物確認(rèn)。這是一項(xiàng)大膽和富有想象力的創(chuàng)新。讓員工擺脫案頭工作也極大地鼓舞了士氣。他們以飽滿的熱情投入到了工作當(dāng)中，把以前用在案頭工作的時(shí)間花在了改善客戶服務(wù)上。自然，銷售額迅速攀升。
6、生產(chǎn)力評(píng)估

生產(chǎn)力是對(duì)組織績(jī)效的真實(shí)檢測(cè)，它是管理競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)指數(shù)。馬獅公司最初是采用美國(guó)通行的一些衡量生產(chǎn)力的手段。后來(lái)他們采用了一個(gè)自己的衡量指標(biāo)——商店中每平方英尺銷售面積的銷售額。銷售面積正好是零售商店的限制性因素，這種衡量生產(chǎn)力的手段既簡(jiǎn)單又有價(jià)值。為了提高生產(chǎn)力，公司采用了若干步驟，包括仔細(xì)挑選產(chǎn)品，安排有吸引力的產(chǎn)品陳列方式和提供更好的客戶服務(wù)。
7、利潤(rùn)要求

馬獅公司沒有計(jì)劃達(dá)到任何特定的利潤(rùn)目標(biāo)，但還是取得了遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平的利潤(rùn)率。當(dāng)然，利潤(rùn)對(duì)于任何呼叫中心的生存和發(fā)展來(lái)說(shuō)都至關(guān)重要。德魯克反復(fù)重申利潤(rùn)不是呼叫中心的首要目標(biāo)。目標(biāo)管理不僅僅關(guān)注利潤(rùn)，利潤(rùn)只是績(jī)效的副產(chǎn)品。當(dāng)公司按照顧客的需要提供了價(jià)格適中的產(chǎn)品，利潤(rùn)就會(huì)隨之而來(lái)。
8、社會(huì)責(zé)任

目標(biāo)管理是一套非常有用的管理呼叫中心的方法，它對(duì)責(zé)任采取了更廣的視角。和大公司的通常做法不同，馬獅公司不是去利用和它有供貨關(guān)系的廠商的弱點(diǎn)，而是特別注重供應(yīng)商的穩(wěn)定和增長(zhǎng)。結(jié)果證明，這是一個(gè)非常好的政策，能夠確保質(zhì)量?jī)?yōu)異的原材料的正常供應(yīng)。