在許多公司里，呼叫中心只是一種單純的聯系方式。許多傳統的呼叫中心度量只側重于縮短通話時間來盡量降低成本，而沒有充分利用每次通話機會來改善或提高客戶關系的價值。

　　譬如數月前我曾致電給衛星電視公司，詢問為什么無法接受到一些高清頻道。當時坐席人員很有效地在一分鐘之內就解答了我的問題，稱這些頻道將于三個月后推出。此后我也沒有再跟這家公司聯絡過，因此這名坐席的績效度量，比如他的首次呼叫解決率(FCR)和平均處理時間(AHT)都會很出色，對他來說，這是一次成功的呼叫處理。

　　然而，這些傳統的度量方式卻讓公司損失了一次縱向或橫向銷售的黃金機會。如果坐席具備適當的工具、培訓和績效度量，那么他應把我當成一個可以升級收視服務的理想對象。

　　為什么這名坐席沒有嘗試向我展開縱向銷售?如同前面所提及，他可能是因為受到傳統的呼叫中心度量方式，如AHT和FCR的制約，因此不注重每次呼叫的營銷業績。此外，他也很可能沒有適當的工具來識別我的收視服務升級潛力，或者缺乏銷售技能或信心來向我進行推薦。在呼叫中心里，管理人員將他視作為一個成本中心，而不是創造利潤的渠道。

　　如今，已有不少同類最佳的呼叫中心完成了從一味追求成本節省，到向他們的坐席人員提供更多的信息和更好的培訓，以鼓勵他們把握每次客戶互動機會的飛躍。分析數據顯示，許多信用卡公司就通過這類方式，使他們的呼叫中心貢獻了25%以上的新利潤。而在電信公司，這一數字更可達到60%。然而，這并不意味著這種轉換是輕松的。其中會面臨不少的變革，包括：

　　自上而下的意識轉變–高級管理層，包括CEO、CFO和負責市場、銷售和產品開發的副總裁等，必須意識到更高的呼叫中心預算邊際可帶來更高的客戶價值。

　　文化變革–呼叫中心經理與主管人員必須共同創建一種工作環境文化，在這一文化內，坐席被鼓勵去主動觸發對話，并傾聽客戶心聲，而不是簡單地一問一答。

　　技能變革–對坐席進行培訓，不僅要讓他們能夠與客戶之間建立友善的縱向與橫向銷售關系，同時也要培養他們對公司產品及服務的了解。這樣，他們才能識別哪些客戶最適合哪些產品組合。

　　績效評測變革–須以一種結合了多種度量的平衡型記分卡來評測坐席績效：比如針對不同客戶而制定不同的AHT目標。對那些銷售潛力較高的呼叫放寬通話時間的限制，以增加縱向與橫向銷售的成功率。

　　資金投入–坐席培訓、延長AHT、及其它變革，都需要資金的支持。公司高級管理層須投入這些成本，并認識到這些成本投資可在短期和長期內同時提高客戶價值。

　　分析驅動型呼叫中心績效管理(CCPM)系統是一種能讓坐席平衡服務、質量和銷售目標的有效方式。該系統可顯示哪些坐席在新的呼叫中心文化中表現出色，而哪些坐席則需要進行更深入的培訓來符合新的預期。通過調整CCPM，公司不僅能改善銷售的成功率，而且還能顯著降低重復呼叫次數，并推動FCR的提高。通過采用以客戶為中心的方式，專注于個體坐席的績效，并提供價值指導，公司可將每次呼叫都轉變為蘊含回報的客戶體驗。