有人把發包商和承包商的合作比喻為從談戀愛到結婚并維持婚姻的過程。大家普遍認為戀愛容易，相處太難。那些已經進入婚姻狀態的發包商和承包商你們婚姻幸福嗎？還是正游離在圍城的邊緣？
據GARTNER 統計數字，全球50%的外包業務是失敗的。為什么大家不能順利幸福地走下去？如何才能保障外包業務的成功，達到雙贏？更多時候，承包商與發包商就算有“談戀愛”的動力，但缺乏把握“婚姻”的能力，互相了解不夠深入，最后只落得“不解風情”，只能一廂情愿地單相思。
以下是本人在從事多年的甲方與乙方實際外包業務操作過程中，積累和總結的一些成功經驗和方法，愿與大家共享。
第一步：明確外包服務戰略和目標
如果合作雙方在“戀愛”期間不能夠進行充分的信息交流的話，那么他們的“外包婚姻”從一開始就注定了是個錯誤。IT咨詢公司Impact Innovations的COO Jon Piot指出：“一般來說，發包方總是希望承包方能夠滿足一系列的目標，解決一些歷史性的問題，但是出于某些方面的原因，承包商無法對客戶的狀況和需求有一個全面的了解。在很多情況下，只有在經歷了過渡，得到了一些反饋之后，承包商才能夠開始了解客戶真正想要的是什么。”
舉例而言，如果承包商把注意力完全放在了成本的降低，利潤提升上，而承包商的目標則在于呼叫中心運營的高效率上，那么雙方的關系在日后的運營過程中，一定會陷入僵局。雙方均站在各自的立場上，從自己的角度出發去期望對方達到處各自的要求。如何避免這種雙輸的局面出現?
首先在選擇承包方的初期，雙方就應明確各自的目標及判斷項目是否成功的標準。一旦潛在的承包商對發包商的目標有了明確的理解，他們就能夠站在更好的位置上考慮各方面的問題。同時，發包商也要考慮承包方是否愿意為共同的目標去努力， 他有多大程度可以滿足你的要求。目前在國內的市場上，有時承包商因業務、經濟等的壓力，為了得到外包項目，在溝通過程中可能一味單純滿足發包商的各種要求和期望，實際上并不具備實現其目標的能力或主觀愿望， 這為以后日常運營中的失敗埋下了苦果。
所以雙方在選擇的初始過程當中就外包業務的戰略和目標進行明確地溝通，達到雙方地一致理解和認同，是成功的第一步。
第二步：明確外包服務范圍（SOW）
在服務外包業務的戰略目標指導下，發包商接下來要做的就是確定服務內容，即承包商及發包商在外包業務中各自的工作內容及職責。服務內容要具體明確，以免婚后因雙方職責不清導致外包項目的失敗。
在確定外包服務內容上，發包商不僅考慮公司業務現狀，相關各個方面的因素，而且要考慮公司在可以遇見的未來的發展狀況。綜合多種因素的情況下，來確定外包服務內容。同時在合同簽訂時，最好能明確發包方具有對服務內容進行調整的權力，以此來保證外包業務隨著內外部環境變化的同時，具有很強的靈活性和適應性。
第三步：外包服務標準的約定（SLA）
在雙方確定好服務內容后，一項重要的工作即是制定服務標準。在制定外包服務標準時，常見的存在問題是：
1、合同雙方對很多問題達成了共識，但并沒有將實際如何操作落實到文字上，即沒有明確的SLA。當一方對這些細節問題非常了解的負責人由于某些原因離開之后，問題就出現了。新的負責人無法從合同文件當中了解協議條款的確切內容，合作雙方不得不重新對協議條款進行商議。
一般來說，在制定合同和SLA的過程當中，要想避免這種情況的出現，最好的辦法就是把所有在將來可能會遇到的問題及其解決方法都落實到書面上。即使是再明顯不過的問題也要寫清楚。
比如，承包商的服務沒有達到SLA預期水平該如何處理？而類似問題對持續改進承包商的服務水平十分重要。
2、SLA缺乏彈性，無法適應客戶需求的變化和調整。當客戶的需求發生了變化，而合同又無法通過調整來適應新的需求時，問題就要出現了。要想避免這種情況，可以采用三種辦法：
a)同能夠以一定的彈性來適應公司需求變化的承包商合作。我強烈建議大家同那些能夠適應客戶不斷變換的需求的承包商合作。例如，你的需求是尋找一個可以幫助公司降低平臺成本的承包商，那么如果能夠選擇一個服務彈性比較大、比較全面的承包商，它對需求變換的適應能力將會給公司帶來很大的價值。
b)從短期和長期著眼制定服務標準（SLA）
如前面所述，合同當中一定要包含明確規定的“變化過程”。這可以確保通過公平和公正的方式來修改協議中的相關條款。
3、SLA缺乏可測性. 對于承包商提供的IT 系統及相關設施的服務水平很容易做到量化評估，但是對于提供的運營管理方面的服務相對較難。這就要求在提供的專業服務上對其提供的“子服務”進行分類，對每類“子服務”要進行盡可能地明確清晰的定義、量化和服務驗收方案的標準化，做到條塊分明。
比如，人員招聘效果的評價，人員管理的水平等。雙方需用明確而量化的標準來替代模糊、定性的說法,避免因標準含糊導致責任不清，互相推逶。如人員流失率就小于30%/年， 員工滿意度測評結果達到85%。
第四步：如何確保穩定高效運營
業務終于外包了，此時發包商是否可以輕松的哼小曲了呢：你耕田來你也要織布，你挑水來，你也要澆園。這當然只是發包商一廂情愿的事情。
我們上面所談到的一切努力都是為了確保客戶同承包商的外包關系的成功。但是，如同婚姻一樣，婚禮的開始并不意味著雙方對愛情的呵護的結束。在通過對外包目標及戰略的認同，合同的規劃，SLA 的明確只是為利益的實現打下了堅實的基礎，此后，雙還要通過良好的管理過程的實施來獲得真正的利益。
1.建立無障礙溝通機制，深化理解
雙方可以就溝通的頻率，內容，目標，雙方的責任， 改進措施等建立定期的溝通機制，雙指定明確的項目負責人，共同努力，來不斷深化和改進項目的運營水平，不斷滿足發包商的要求
2.承包商提供專業高效的管理團隊是保障項目穩定運營的關鍵
目前中國的外包市場中存在最多業務類型是第一種，即座席外包，有部分外包企業可以提供第二種類型即運營管理的外包。不難明白，“包工制”利潤是極低的，承包商誰也不愿意只拘泥于“包工制”的小圈內，誰也不想只選擇“包工制”。企業都希望把外包業務做大，做規范。集中起來主要有以下幾個方面的原因：
a)一是人才方面，包括人才的能力、技能、實踐經驗以及通訊、交流的能力，還有人力資源方面：培訓能力、人才儲備的能力，人才儲備不僅是企業自身，國家的人才儲備更為重要；可以說，呼叫中心專業管理人才的缺乏，是承包商長不大的根本癥結所在。
b)二是項目管理方面，包括項目管理的技能、外包經驗，團隊的項目管理以及歷史經驗、質量、時效、成本等；項目管理的專業水平上不去，無法承接技術含量更高的外包業務。即使接了不是服務質量/業績不行，或是因成本太高而使企業沒有贏利甚至虧本。
所以練好內功，加強提高項目管理水平是項目穩定運營以及獲得長期高利潤的關鍵所在。
外包就像談戀愛和結婚，任何一方不成熟，就很難保持完滿和長久。穩步推進同承包商之間的合作關系，實現當前和長遠的投資回報，期望雙方能幸福健康地走下去。
作者為微軟（中國）公司呼叫中心業務經理。
