管理的工作力求避免模糊。如何避免呢，H.James Harrington指出：量化管理是第一步，它導致控制，并最終實現改進。量化管理從企業戰略目標出發，利用科學的分解方法，找到達成目標的關鍵路徑，對這些關鍵路徑設定量化評價標準，同時以SOP即“標準操作手冊”的形式確認下來，使企業的戰略執行層面由人為保證過渡到系統保證。

我們可以先看看國內一家知名旅游企業如家連鎖。如家是一家連鎖企業，2002年創建，多年的市場操作，如家陸續總結出了16本厚厚的標準服務手冊，有銷售手冊、服務手冊（前臺手冊、客房手冊、餐廳手冊、安全手冊、工程維護手冊、禮儀手冊）、硬件手冊（硬件文字手冊、硬件照片和圖片手冊）、人事管理手冊、VI標準手冊、開業手冊、財務管理手冊、英語服務指南等。形象標識、設施標準、服務流程以及各種規章制度都有必要做到全面統一。手冊的制訂、編寫及修正完善都由一個專門的品牌小組來進行，如家每半年會就16本標準手冊的改進開一次會，保證標準適應經濟型酒店市場的新變化。如家現已在全國29個省和直轄市覆蓋近90座主要城市、擁有連鎖酒店400多家，形成了遙遙領先業內的最大的連鎖酒店網絡體系。量化管理真可謂功不可沒。

呼叫中心行業歷經十多年的風雨，大量先進的軟硬件投入，比如ACD話務分配、IVR語音導航、排班系統等等，諸多科學的管理理念和工具的引進，譬如平衡積分卡、精準六司格瑪、現場管理、標桿管理等等，同時戰略規劃、系統建設、人事管理以及客戶關系管理等亦逐漸成熟，但是卻往往忽視了內部管理的精髓，即管理細節的量化。

當談到呼叫中心內部管理時，管理者們不小心就陷入思維定勢，大談規章制度如何完善、工作流程如何科學、工作手冊如何全面，老是用三板斧打天下，真以為“一招鮮吃遍天”了。可他們又困惑于為什么績效還提不上去、為什么客戶一直在流失、為什么財務報表的數字總令人失望。他們注意到問題那沒錯，關鍵是，知道癥結所在嗎？這就要量化呼叫中心內部管理的細節。這就要求管理者們必須加快培養細節管理的量化意識，不斷創新細節量化制度，這樣將充分發揮員工的工作積極性，產品和服務質量將得到不斷地改進，將會有越來越滿意的財務報表，也將會使公司的戰略目標更完美的實現。

細節的量化就是在管理過程中將工作內容及流程以量化的形式確定下來，使管理的工作力求避免模糊。如果工作描述模糊了，將導致工作執行不力，責任歸屬不清，流程銜接不當，這是管理大忌。沃爾瑪里面，員工面對顧客要常露微笑，后面注釋道“露出8顆牙”，還有袋子， LOGO是一個可愛的笑臉，量化到如此細微處，令人不嘆服它的管理精到家了。麥當勞規定，牛肉餅烤出20分鐘，沒有賣掉就要丟掉，這也是量化細節。中國的“真功夫”，中式快餐第一品牌，以麥當勞為標桿，在強化市場力的同時也在加強內功修煉，建立起自己的三大標準運營體系，開始快速復制擴張，同樣把管理流程量化了。我們經常看到商品上注明ISO9000質量體系認證之類的，實際上也是因為該認證能將生產過程的很多細節量化，保證了貨架上商品的合格。

細節決定成敗。在呼叫中心內部管理過程中，如果缺乏一個統一的規范或模式，大家操作的空間就大了，績效考核什么的很難去衡量評判。為什么要引入KPI之類的績效考核工具，其實也是量化工具。一方面績效考核標準規定需要做什么怎么做做多少，一方面當要提升薪酬及職位時也會減少許多負面的聲音。這是人力資源管理的細節量化。客戶關系管理的細節量化，首先，對待客戶問題要“細”。客服專員每天面對數以百計的客戶，處理的問題紛繁蕪雜，咨詢的投訴的，此時就要求到每一位人員做到細心面對每一個咨詢，每一個投訴，而專業的業務知識和服務技能是必須考核的項目，同時定期通過部門例會、座談會、茶會等形式進行案例交流，對細心的服務態度和服務規范予以重申強調。其次，現場管理及業務量分析工作要“細”。現場管理工作必須密切關注。呼叫中心常會有“救火”的說法，在話務量突起時，現場調控和人力分配就變得非常重要了，目前關于呼叫中心的排班專家學者討論很多，時時關注現場情況是各級管理人員的每日重頭戲，一方面給予員工業務上的指導及時排憂解難，一方面關注客戶需求上的變化及時更新業務。日常管理的細節量化，比如說安排座席人員每日撥打一百個電話，這一百個電話怎么定義它，是單純呼出量還是有效呼出量，電話腳本的長度呢，平均事后處理時長呢，描述不清那可就有點“誤人子弟”了，因為與員工的認知在產生偏差后，到時問責起來會顯得里外不是人的，所以事先描述清楚是管理者必須具備的意識。

當然也不是說管理量化越細越好，如果管理的時候不分主次什么都量化，眉毛胡子一把抓未必是好事，浪費時間精力事小，執行起來影響效率事大，此外出現偏差的量化、大而全的量化、瑣碎細節的量化，這就是典型的“量化陷阱”了。記住李素麗說過的一句話：認真做事只是把事情做對，而用心做事才能把事情做好。