管理的工作力求避免模糊。如何避免呢，H.James Harrington指出：量化管理是第一步，它導致控制，并最終實現(xiàn)改進。量化管理從企業(yè)戰(zhàn)略目標出發(fā)，利用科學的分解方法，找到達成目標的關鍵路徑，對這些關鍵路徑設定量化評價標準，同時以SOP即“標準操作手冊”的形式確認下來，使企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行層面由人為保證過渡到系統(tǒng)保證。

我們可以先看看國內(nèi)一家知名旅游企業(yè)如家連鎖。如家是一家連鎖企業(yè)，2002年創(chuàng)建，多年的市場操作，如家陸續(xù)總結出了16本厚厚的標準服務手冊，有銷售手冊、服務手冊（前臺手冊、客房手冊、餐廳手冊、安全手冊、工程維護手冊、禮儀手冊）、硬件手冊（硬件文字手冊、硬件照片和圖片手冊）、人事管理手冊、VI標準手冊、開業(yè)手冊、財務管理手冊、英語服務指南等。形象標識、設施標準、服務流程以及各種規(guī)章制度都有必要做到全面統(tǒng)一。手冊的制訂、編寫及修正完善都由一個專門的品牌小組來進行，如家每半年會就16本標準手冊的改進開一次會，保證標準適應經(jīng)濟型酒店市場的新變化。如家現(xiàn)已在全國29個省和直轄市覆蓋近90座主要城市、擁有連鎖酒店400多家，形成了遙遙領先業(yè)內(nèi)的最大的連鎖酒店網(wǎng)絡體系。量化管理真可謂功不可沒。

呼叫中心行業(yè)歷經(jīng)十多年的風雨，大量先進的軟硬件投入，比如ACD話務分配、IVR語音導航、排班系統(tǒng)等等，諸多科學的管理理念和工具的引進，譬如平衡積分卡、精準六司格瑪、現(xiàn)場管理、標桿管理等等，同時戰(zhàn)略規(guī)劃、系統(tǒng)建設、人事管理以及客戶關系管理等亦逐漸成熟，但是卻往往忽視了內(nèi)部管理的精髓，即管理細節(jié)的量化。

當談到呼叫中心內(nèi)部管理時，管理者們不小心就陷入思維定勢，大談規(guī)章制度如何完善、工作流程如何科學、工作手冊如何全面，老是用三板斧打天下，真以為“一招鮮吃遍天”了。可他們又困惑于為什么績效還提不上去、為什么客戶一直在流失、為什么財務報表的數(shù)字總令人失望。他們注意到問題那沒錯，關鍵是，知道癥結所在嗎？這就要量化呼叫中心內(nèi)部管理的細節(jié)。這就要求管理者們必須加快培養(yǎng)細節(jié)管理的量化意識，不斷創(chuàng)新細節(jié)量化制度，這樣將充分發(fā)揮員工的工作積極性，產(chǎn)品和服務質量將得到不斷地改進，將會有越來越滿意的財務報表，也將會使公司的戰(zhàn)略目標更完美的實現(xiàn)。

細節(jié)的量化就是在管理過程中將工作內(nèi)容及流程以量化的形式確定下來，使管理的工作力求避免模糊。如果工作描述模糊了，將導致工作執(zhí)行不力，責任歸屬不清，流程銜接不當，這是管理大忌。沃爾瑪里面，員工面對顧客要常露微笑，后面注釋道“露出8顆牙”，還有袋子， LOGO是一個可愛的笑臉，量化到如此細微處，令人不嘆服它的管理精到家了。麥當勞規(guī)定，牛肉餅烤出20分鐘，沒有賣掉就要丟掉，這也是量化細節(jié)。中國的“真功夫”，中式快餐第一品牌，以麥當勞為標桿，在強化市場力的同時也在加強內(nèi)功修煉，建立起自己的三大標準運營體系，開始快速復制擴張，同樣把管理流程量化了。我們經(jīng)常看到商品上注明ISO9000質量體系認證之類的，實際上也是因為該認證能將生產(chǎn)過程的很多細節(jié)量化，保證了貨架上商品的合格。

細節(jié)決定成敗。在呼叫中心內(nèi)部管理過程中，如果缺乏一個統(tǒng)一的規(guī)范或模式，大家操作的空間就大了，績效考核什么的很難去衡量評判。為什么要引入KPI之類的績效考核工具，其實也是量化工具。一方面績效考核標準規(guī)定需要做什么怎么做做多少，一方面當要提升薪酬及職位時也會減少許多負面的聲音。這是人力資源管理的細節(jié)量化。客戶關系管理的細節(jié)量化，首先，對待客戶問題要“細”。客服專員每天面對數(shù)以百計的客戶，處理的問題紛繁蕪雜，咨詢的投訴的，此時就要求到每一位人員做到細心面對每一個咨詢，每一個投訴，而專業(yè)的業(yè)務知識和服務技能是必須考核的項目，同時定期通過部門例會、座談會、茶會等形式進行案例交流，對細心的服務態(tài)度和服務規(guī)范予以重申強調。其次，現(xiàn)場管理及業(yè)務量分析工作要“細”。現(xiàn)場管理工作必須密切關注。呼叫中心常會有“救火”的說法，在話務量突起時，現(xiàn)場調控和人力分配就變得非常重要了，目前關于呼叫中心的排班專家學者討論很多，時時關注現(xiàn)場情況是各級管理人員的每日重頭戲，一方面給予員工業(yè)務上的指導及時排憂解難，一方面關注客戶需求上的變化及時更新業(yè)務。日常管理的細節(jié)量化，比如說安排座席人員每日撥打一百個電話，這一百個電話怎么定義它，是單純呼出量還是有效呼出量，電話腳本的長度呢，平均事后處理時長呢，描述不清那可就有點“誤人子弟”了，因為與員工的認知在產(chǎn)生偏差后，到時問責起來會顯得里外不是人的，所以事先描述清楚是管理者必須具備的意識。

當然也不是說管理量化越細越好，如果管理的時候不分主次什么都量化，眉毛胡子一把抓未必是好事，浪費時間精力事小，執(zhí)行起來影響效率事大，此外出現(xiàn)偏差的量化、大而全的量化、瑣碎細節(jié)的量化，這就是典型的“量化陷阱”了。記住李素麗說過的一句話：認真做事只是把事情做對，而用心做事才能把事情做好。