孤島這個名詞不知曾幾何時開始流行起來，起先談到信息孤島，信息在企業各個部門之間并不流通，后來又談到資源孤島，企業各個部門之間的資源并沒有共享，最后還談到企業孤島，整個企業都變成了孤島，在整個社會大環境中，自身獨立而其他企業之外，成了完全封閉的自我。
從孤島的這個理論來看呼叫中心，讓我最近有很深的感觸，我最近走遍了大江南北，發現呼叫中心內部真的存在一個一個的孤島。
質量管理之父戴明在晚年非常推崇一本書：第五項修煉，這本全球銷量超過百萬本的名著，作者彼得盛吉倡導一個有競爭力的企業，必須是一個有學習能力的組織，企業要有競爭力，企業作為一個整體，就必須要有組織的學習能力，只有學習型組織才有能力從錯誤中找到防止錯誤的辦法，一個沒有學習能力（盛吉博士稱為學習智障）的組織，只會不斷藉由事后的檢驗，藉由事后檢查、犯錯就罰的恐嚇管理中，試圖阻止員工繼續犯錯。
盛吉認為一個學習型組織會把更大的力氣放在事前預防，因為它相信事前預防遠遠比事后檢查來的有效。
一個學習型的組織，是一個靈活的有機體，它吸收了過去曾經犯過的錯誤，自主性的修正企業運轉的規則，不斷在創新、反省、學習、再創新這樣的過程中持續成長。
呼叫中心的孤島，恰好就是盛吉博士口中的學習智障，因為這些孤島完全阻礙了企業的自我學習，創新、反省、學習、再創新這樣的反饋學習循環只要一旦經過這些孤島，馬上被殘忍的中斷，企業的學習變成毫無章法、有洞補洞的事后修補，而不是一個從創新中，能不斷反省，從反省中能不斷學習，從學習中能夠不斷創新的學習回路。
覺得我講的太抽象，太理論了，是嗎？
那我提供一張檢查表，希望大家有機會檢查一下自己的呼叫中心是否具有學習能力。
健康檢查第一項
你的質檢小組，是否每個月有提供一張錯誤原因排行榜，里面比較了過去三個月我們呼叫中心座席代表犯錯最多的前三大類原因？
這張表是戴明博士說的“共同原因”統計表，戴明說，一個企業的質量問題來自于兩種原因，一種是共同原因，一種是特別原因，共同原因也就是一般所謂的“意料之中”，而特殊原因就是我們管理最怕遇到的“意料之外”。
我常舉這個例子，我們中午因為座席代表要去吃飯，但客戶還是持續打電話過來，造成我們每天中午服務水平不好，因為這是意料之中，所以這就屬于共同原因。
如果我們的質檢人員昨天跟老公吵架，一肚子怨氣，今天早上到公司，質檢分數普遍都打的很低，這就是特殊原因，因為這完全在我們的意料之外。
如果我們的排班師昨天晚上拉肚子，一個晚上沒有睡好，隔天早上排了一個宇宙無敵超級海綿寶寶班，這也完全是特殊原因，因為這再度不在我們管理者的意料之中。
戴明博士在他有名的著作“轉危為安”一書寫到，一個企業的質量問題，來自于共同原因的比例高達94％，也就是他認為一個企業的質量問題主要來自于流程和組織，真正個人需要負責的比例，只有6％。
戴明舉了一個簡單的例子來說明共同原因，他說如果你錯、我錯、他也錯，那到底誰錯了？會發生共同性的錯誤，顯然是流程錯了，組織錯了。
連續三個月的錯誤原因排行榜，就是我們共同原因的前三名統計，會登上排行榜，顯然必須是你錯、我錯、他也錯，才會登上排行榜。
有名的20/80法則告訴我們，企業百分之20的客戶，創造了百分之80的利潤，百分之20的錯誤，占了我們所有錯誤的80％。
20/80法則告訴我們，企業里面充滿了關鍵因素，少數的關鍵因素才是真正影響我們的主要力量，尋找這些關鍵點，將會大大提高我們管理的力度，因為只要改善了這些關鍵因素，將會看到80％的高度變化。
連續三個月的錯誤原因排行榜，就是造成企業質量問題的關鍵錯誤，尋找這些關鍵錯誤，監控這些關鍵錯誤，改善這些關鍵錯誤，才是企業最應該要關注的事情。
缺少了這張表，質檢小組的工作努力，更大成分還是在于懲罰座席代表，而不是試圖改善組織，改善流程。
健康檢查第二項
做完了連續三個月的錯誤原因排行榜，并不代表這些數據就發揮了作用，想想看哪些崗位用的上這些數據？
流程改造部門用的上這些數據嗎？
培訓部門用的上這些數據嗎？
我們說質檢部門輔導的是特殊原因，而培訓部門輔導的是共同原因，培訓部門制訂培訓課程時，一般都要分析培訓對象的培訓需求，這些培訓的需求，除了直接跟主管、座席代表訪談以外，是不是也可以從這張排行榜中找到呢？
既然培訓部門輔導的是共同原因的改善，希望能夠做針對性的培訓，錯誤原因排行榜不就是最好的需求來源嗎？
但可惜的是，我們質檢部門與培訓部門之間，往往就是兩座標準的孤島，質檢成績是拿來罰錢的，而培訓安排的課程，是直接問主管或座席代表的，兩者之間原本最重要的溝通語言─企業里面每個月次數最多的錯誤，往往因為孤島的特性：彼此互不連結、生存必須是各自努力奮斗，讓質檢部門原本對于培訓部門可以提供的重要情報，卻往往不受重視。
如果說質檢輔導的是特殊原因，培訓輔導的是共同原因，那班長又是管的那一樣？
一般班長是我們說的武將，就是帶兵打仗的關鍵崗位，她兩者都必須管，一對一輔導時，顯然關注的是特殊原因，而班前會、班中會、班后會要輔導的，當然就是共同原因。
我常常很迷惘，大批的呼叫中心對于這張錯誤原因排行榜都非常的忽視，少了這張圖，我不知道班長開班前會時，要如何輔導大家改善共同原因？
如果班長沒有把自己班組過去三個月的錯誤原因排行榜做好統計，那又如何知道應該有哪些關鍵錯誤要改善呢？
我常常在想，大家沒有分析這張圖，可能的原因是因為要手工統計這些數據，的確是蠻費事的。
但呼叫中心管理的四大悲劇中的第二項：呼叫中心的關鍵指標，往往越關鍵，越不容易測量。
導致許多管理者花了大功夫去管理容易測量的，而不是應該要管的。
我一直認為，區分一個好的主管與普通的主管，就在于前者花了大力氣去管應該要管的，而不是容易測量的。
這張圖對于流程管理者，也起到了重大的作用，因為我們座席代表會頻頻犯錯，最容易改善的方法，就是在流程當中加入防止犯錯的預防機制。
那些流程應該要加入防錯機制，情報的來源猜猜看，是來自于哪里？
健康檢查第三項
呼叫中心的終極指標是哪一個？
我想大家都會同意是客戶滿意度，但令人吃驚的是，很多呼叫中心都沒有測量這個關鍵指標。
就算有測量，也很少拿來改善組織，改善流程。
剛剛談到錯誤原因排行榜、談到共同原因的分析，談到培訓、班長、流程改造，這些部份全部也都適用于客戶滿意度。
也就是說，當客戶對你的呼叫中心表達不滿時，這些數據有沒有經過統計和分析，然后作為流程改善、組織培訓、班務會議時的重要參考呢？
如果沒有，那你的客戶滿意度孤島也存在于你的組織。
如果沒有，那當你說測量客戶滿意度這數據沒有太大效果時，是因為你完全誤解了測量客戶滿意度這指標的真正用處。
健康檢查第四項
影響客戶滿意度最深的指標是哪一個？
我每次問這問題，大家都會異口同聲的說：
一次解決率。
很多呼叫中心也開始測量這項指標，但問題是，測量這項指標的真正目的是什么？
不是為了知道有哪些電話一次被解決了，而是要統計有哪些類型的電話『沒有』一次被解決。
只有知道這項情報以后，我們流程改進才有真正的數據依拖，而不光是憑感覺猜測。
再次我們看到，大部分呼叫中心就算有測量這項數據，卻只是關心這個月一次解決率是多少，下個月進步到多少，而忘了從數據中提煉有價值的情報。
沒有提煉最重要的原因，其實也很簡單，就是其他部門從來沒有跟測量一次解決率的單位提過需求，因為大家都是孤島，而孤島強調的就是獨立作業，強調的就是互不連結！
健康檢查第五項：
呼叫中心的指標基本分成質量和效率兩大類指標，上面談到的全部都是質量指標，的確質量指標在呼叫中心一般是很少被拿來分析、拿來共享的。
但效率指標就不存在管理上的孤島嗎？
當呼叫中心大到某個程度時，班組和班組之間的差異就越來越大，俗語說，什么樣的班長帶出來什么樣的兵，在第五項檢查中，要檢查的就是你的班組是不是一個一個的孤島。
我常常拿一個指標來檢驗，就是小休率，影響服務水平最深的三大指標，第一個是呼入量，第二個是排班契合度，第三個就是小休率。
你每個班長都知道自己在小休率控管上跟別的班組的差異嗎？
小休率的控管，靠的就是班長，如果班長不知道自己小組跟別的小組的差異，那又如何能夠做好管理呢？
呼叫中心的班長更常被要求做人的管理，數據的分享和管理卻不被認為是班長該做的事情，讓班長成了另外一座一座的信息孤島。
健康檢查第六項：
這是一個通用型檢驗，希望你可以檢查你每一個崗位，跟其他崗位是否有相關，有哪些數據在流通，有哪些數據彼此受到了影響。
這是一個很重要的練習，因為呼叫中心每一個崗位其實都是互相影響、互相學習、互相成長的。
你如果發現有兩個崗位彼此沒有太多關連，那恭喜你，你又找到你組織里面的一座孤島了。
結語
呼叫中心存在著大量的管理難題，但這些難題都不足以阻止我們成為第五項修煉中強調的學習型組織，要讓組織具有學習能力，就必須讓信息能夠流通，資源能夠分享，大家變成了命運共同體，明白彼此像是一條生命鏈一般，必須把一座一座的孤島給連結起來。
只有這樣，你的組織才成為彼得盛吉口中具有競爭力、能夠長久生存的企業。
