人力資源體系中最核心的模塊是績效管理，只有通過績效管理的有效實施，才能真正把企業(yè)的目標與員工的價值創(chuàng)造結合起來，把企業(yè)的發(fā)展與員工的發(fā)展結合起來。銀行客戶服務中心作為集技術密集型、勞動力密集型和知識密集型的組織機構，人力資源管理的重心越來越向員工績效管理轉移，績效管理在銀行運營管理中尤顯重要。

　　如何建立高效的績效管理體系，利用績效的工具有效地引導員工的行為，其實并不玄虛和復雜，關鍵是根據(jù)客戶服務中心類型，找尋最適合自己的方法，將復雜的工作簡單化、程序化。績效管理可以簡單地用四個字來涵蓋,即：“目標+溝通”。也就是說，通過目標的制訂把上級的要求、希望改進提升等方面清晰地傳遞給下級，并通過溝通達成雙向承諾；通過上下級圍繞目標持續(xù)有效的溝通過程，輔導員工、解決問題、不斷糾偏、客觀評價、持續(xù)提升。在績效管理中，有四條原則：一是要公正、公平、公開；二是要盡量量化管理，減少人為因素和爭議；三是要目標制訂由上而下，完成目標的過程由下而上；四是要溝通、溝通，再溝通。在上述原則下，按照目標設定、績效輔導、績效考核、績效反饋四個步驟設計和運行客戶服務中心績效管理體系。

　　明確績效管理的基礎

　　其實，績效管理也是具有自己基礎的，而且績效管理的基礎應該是從職務分析中獲得的一套真實可靠的數(shù)據(jù)。

　　所謂職務分析是指對每個崗位進行科學的調查分析，獲得科學、可靠和可量化的數(shù)據(jù)，在這個基礎上形成職務說明書。職務說明書是績效管理的基礎和立足點，離開職務說明書，績效管理只能是空談，沒有說服力。客戶服務中心應首先根據(jù)不同崗位的職責、職位要求、教育培訓和上下級關系進行分析和明確界定。涉及的崗位既應包括一線的呼入客戶服務代表、呼出客戶服務代表、電話營銷代表，也應包括坐席組長、值班經理、運營主管、質量監(jiān)控、培訓、知識庫管理、工單流轉、報表分析等運營管理人員，還應包括業(yè)務開發(fā)、市場營銷、系統(tǒng)維護等負責業(yè)務開發(fā)和市場拓展的人員，從而形成一套完整的職務說明體系。

　　銀行客服中心績效管理體系的構成

　　銀行客戶服務中心基本上都是以服務支撐為主的客戶關懷型客戶服務中心。相對于數(shù)量來講，更加關注客戶服務的質量和客戶滿意度。因此，在績效體系的設計上，銀行客服中心更注重對質量的考量。根據(jù)不同的工作特點，銀行客服中心的績效考核系統(tǒng)分為對客戶服務代表的績效管理和對后援管理人員的績效管理兩大部分。對客戶服務代表的考核應采用“沒有最好，只有更好”的不斷追求卓越的方式，而對于后援管理人員則應采取工作目標制的方法來考量。

　　客戶服務代表的績效考核內容。客戶服務代表的績效考核內容包括了通話質量、話務指標、培訓、工單質量、工作紀律、團隊協(xié)作等。作為質量考核的通話質量和工單質量的占比應達到50%以上，由此更加凸顯以質量為重點的績效考核體系。在這里，不是按傳統(tǒng)占比不同的考核權重方法，而是采用列舉考核點，比對客服代表是否觸及上述考核點，進行相應的扣分或加分。例如，在通話質量方面，客戶服務中心從業(yè)務知識、服務技巧和服務禮儀三個方面對客戶服務代表進行考核。管理人員可根據(jù)長期的運營經驗，列舉代表在這三方面中的服務行為，哪些是不符合服務要求的，哪些是客戶服務中心大力提倡的，并形成相應的質量監(jiān)控標準，一旦發(fā)現(xiàn)客服代表出現(xiàn)這些行為，即對應采取相應的考核辦法。而在話務指標方面，選擇適合自身的KPI指標，例如話務量、值機率、平均通話時長、平均應答時長等。
　　后援管理人員的績效考核內容。在職務說明書的基礎上，建立后援管理人員的績效考核內容。這主要是采取目標考核方式。首先，將后援管理人員的考核與團隊考核緊密結合，將客服中心的客戶滿意度、服務水平、員工滿意度、投訴率等整體指標與每一個運營管理崗位結合起來，代表小組長還要與自己負責的團隊成績結合起來，以此全面提升客戶服務中心的團隊意識，體現(xiàn)服務的連續(xù)性和一致性。其次，分析后援管理各崗位的崗位職責，分析其日常工作內容，將業(yè)務行為量化，不能量化的明確各時段的工作目標，從工作數(shù)量和工作質量方面進行考量。

　　實現(xiàn)績效目標輔導、考核與反饋

　　當績效目標確立后，管理者的主要工作就是輔助員工提升業(yè)務能力，實現(xiàn)績效目標。考核周期結束，直線管理者應對下屬員工績效進行評價，并將績效結果直接反饋員工，針對未達標的再次進行輔導。目前，已有一些經驗豐富的集成商（例如PCCW）的客戶服務中心平臺中專門針對績效管理建立了相應的管理模塊。

　　績效輔導、考核與反饋的過程是溝通的過程，這一過程必須公正、公平、公開。在績效目標設定之初，應與各崗位進行溝通或明示，讓所有崗位都了解客戶服務中心整體目標、本崗位目標以及相關崗位目標。這是一個思想統(tǒng)一的過程，目的是為了下一步行動的統(tǒng)一。其中，績效輔導是績效管理的一個關鍵環(huán)節(jié)，它貫穿于績效管理過程的始終。實際上，績效目標的設定就是業(yè)績輔導，業(yè)績輔導應從績效目標的設定開始到績效考核結果反饋結束。在業(yè)績輔導過程中，管理者需要開展以下工作：一是了解員工的工作進展情況；二是了解員工所遇到的障礙；三是幫助員工清除工作的障礙；四是提供員工所需要的培訓；五是提供必要的領導支持和智力幫助；六是將員工的工作表現(xiàn)反饋給員工，包括正面的和負面的。

　　看似復雜的績效考核體系可以通過績效系統(tǒng)完成計算環(huán)節(jié)。客戶服務中心運營管理人員應與技術開發(fā)人員一同對績效體系進行分析，將其變?yōu)橄到y(tǒng)需求，開發(fā)出績效管理系統(tǒng)，在很大程度幫助完成績效考核過程，減輕管理人員的工作量。

金融時報