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品牌再定位的原因

品牌定位需要保持一定的持續(xù)性與穩(wěn)定性，然而因為種種原因，企業(yè)不得不實施品牌再定位。品牌再定位的驅動因素來自市場、消費者、競爭者的變化，以及品牌原有定位的不合時宜。企業(yè)在擴張過程中，面對新的市場環(huán)境和不同文化、社會背景的消費者，原有定位可能變得不再適應，需要品牌重新定位為企業(yè)發(fā)展新市場提供決策依據(jù)；面臨著新市場中的行業(yè)領導者或行業(yè)追隨者的競爭，為避免被動挨打，品牌重新定位是在激烈的市場競爭中勝出的重要途徑；品牌的定位是隨著時間推移、外界環(huán)境的變化而發(fā)展的，不可能一蹴而就。在品牌定位的形成過程中，企業(yè)品牌的初次定位并不見得是十全十美的，往往有這樣那樣的缺陷，或者是傳播的困難使原有定位不能如預期的那樣被消費者所接受，或者是定位在消費者心目中開辟了一席之地，但無法實現(xiàn)市場占有率和利潤。具體說來，有以下幾類原因：

（１）來自品牌原有定位的缺陷。

１）原定位本身是錯誤的。

品牌定位是否成功，要看能否得到消費者的認可，最終要到市場上檢驗。當產(chǎn)品投放市場以后，如果市場反應冷淡，銷售情況與預測差距太大，企業(yè)就應該進行市場分析，如果是因為品牌原有定位錯誤所致，就應該進行品牌的重新定位。例如，世界著名的香煙品牌萬寶路，最初因定位是一種女士香煙，市場表現(xiàn)極其一般。后來該公司及時改變原有定位，將萬寶路重新定位為男士香煙，并用具有男子漢氣概的西部牛仔形象作為品牌形象。通過品牌再定位，萬寶路樹立了自由、野性與冒險的形象，在眾多的香煙品牌中脫穎而出，并一舉成為全球馳名的香煙品牌。

２）原有定位模糊。

消費者對品牌只有一個大概的印象，并不知道它與其他品牌相比到底有何特殊之處。造成這種狀況可能是由于品牌定位太多，或者時常改變定位的緣故。例如，以“非可樂”的定位聞名全世界的“七喜”，一開始也并非美國百事可樂公司的品牌。它是豪迪飲料公司１９２９年上市的一種檸檬口味飲料。早在２０世紀３０年代，“七喜”宣傳自己是“消除胃部不舒服的良藥”，這一定位得不到消費者的認同。隨后１９４２年，“七喜”又將自己描繪成“清新的家庭飲料”；進入６０年代，“七喜”又放棄家庭溫馨的價值定位，而于１９６６年推出“不含酒精的清涼飲料”的定位?！捌呦病钡钠放贫ㄎ粴v經(jīng)變遷，一直無法占據(jù)消費者的心智。直到１９６８年，“七喜”與百事可樂、可口可樂比附，再定位為“非可樂”，這一定位取得了巨大的成功，成為品牌定位的一大經(jīng)典。

３）原有定位過窄。

原有的定位瞄準的細分市場過小，或者目標消費群太小，品牌在消費者心目中甚至成了某類產(chǎn)品的代名詞，如娃哈哈＝兒童乳酸奶、康師傅＝方便面、雀巢＝咖啡。這屬于定位過窄，需要拓寬。當狹窄的定位不能為企業(yè)取得應有的市場占有率和利潤，這時，需要調整定位的維度，擴大定位。此外，許多企業(yè)采用品牌擴張的方式對品牌定位的范圍進行拓展。然而，隨著品牌向更多類產(chǎn)品的成功擴張，品牌在消費者心目中明晰的形象有可能變得模糊了，品牌原來的定位就不適用了，再定位也成為必然選擇。

４）原有定位遭遇危機。

品牌原有定位遭遇不可抗力的損害，如新規(guī)定的出臺等。這種變故通常不是由企業(yè)的意志所能決定的，而品牌是往往最大的受害者，如感冒藥康泰克在國家有關部門明令禁止銷售含有ＰＰＡ成分的感冒藥之后，不得不對品牌重新定位，特別強調其新品不含ＰＰＡ。

（２）來自市場環(huán)境的變化。

１）企業(yè)需要開拓新市場，而新市場的環(huán)境與原先的有著巨大差異，原有的品牌定位不僅不能降低營銷費用，反而成為擴張障礙。

在企業(yè)發(fā)展過程中，原有定位可能會成為制約因素，阻礙企業(yè)開拓新的市場；或者由于外界環(huán)境的變化，企業(yè)有可能獲得新的市場機會，但原來的定位不適應外界環(huán)境的變化，這時，企業(yè)出于發(fā)展和擴張的目的，需要調整和改變原有定位。例如，我國的黃酒品牌古越龍山，現(xiàn)在的主要消費群體是中老年人，為了維持現(xiàn)有消費者并獲取新一代消費者的青睞，古越龍山一改以前僅僅停留在物化表面上和傳統(tǒng)文化上的品牌訴求，將品牌重新定位為“進取的人生、優(yōu)雅的人生———品味生活真情趣”。

２）市場類型發(fā)生轉變，市場結構發(fā)生變化，原有的品牌定位不能再為企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢。

新興的市場由導入期進入成長期，或者由成長期進入成熟期，市場的集中度和競爭狀況發(fā)生改變，原定位提供給消費者的利益已經(jīng)不能滿足消費者的需求、維持消費者的持續(xù)購買。這時，需要品牌再定位，或者進一步定位于細分市場，將品牌定位的側重點向滿足消費者的高層次心理需求、給消費者提供情感利益，或者人性價值的層面轉移。市場逐漸成熟后，如果企業(yè)不能及時構思新的定位，就會陷入困境。由于內部和外部原因，企業(yè)品牌就會出現(xiàn)在市場競爭中的知名度、美譽度下降，以及銷量、市場占有率降低等品牌老化現(xiàn)象。

（３）來自消費者的變化。

１）消費者的偏好和需求發(fā)生變化，原有定位不能滿足消費者的新偏好與新需求，并且影響品牌的市場份額。

當消費者轉而喜歡其他能夠滿足他們的新需求的品牌，導致市場對該品牌的需求減少，這也要求企業(yè)必須進行品牌再定位。品牌原有的定位是正確的，但由于目標顧客群的偏好發(fā)生了變化，他們原本喜歡本企業(yè)的品牌，但由于款式、價格等方面的原因，轉而喜歡競爭對手的產(chǎn)品。

２）消費者的消費觀念、消費行為發(fā)生巨大變化。

隨著時代的變遷，消費者的消費觀念發(fā)生改變，消費者的興趣點發(fā)生轉移。比如，消費者原來注重產(chǎn)品的功能，轉而注重產(chǎn)品的外觀或品牌的形象等。此時，品牌的核心價值不再是消費者渴望獲得的利益，這同樣需要品牌的再定位來迎合消費者新的消費觀念和消費行為。

（４）來自競爭者的變化。

１）新產(chǎn)品問世，奪取原品牌產(chǎn)品的部分目標市場，從而使品牌的市場占有率下降，原品牌不得不去發(fā)現(xiàn)新的定位點來引導消費者的需求。

這有兩種情況，一種是企業(yè)內部的子品牌之間相互競爭，爭奪市場；另一種是其他競爭品牌進入市場，爭奪市場。如果是前者，可對兩個子品牌都進行再定位，通常采用渠道再定位、目標消費者的層次再定位等方式，使兩個子品牌的定位界限更清晰，重疊部分盡可能小。針對后者，企業(yè)需要做認真分析，或者將定位的層次提高，如從產(chǎn)品功能、屬性定位升級為情感利益、心理價值的高層次定位。

２）競爭品牌模仿，或者與該品牌比附定位。

其他競爭品牌在爭奪市場時往往采用比附定位的方式，或者在價值理念上、或者在品牌形象的塑造上、或者在產(chǎn)品屬性的開發(fā)上模仿領先者的品牌，想要一舉進入市場競爭的第一集團軍。面對這種情況，領先品牌需要做的是在品牌傳播上再定位，提升、完善原定位。

３）原有定位削弱品牌的競爭力。

企業(yè)在競爭中，可能會喪失原來的優(yōu)勢，而建立在此優(yōu)勢上的定位也就會削弱品牌競爭力，甚至競爭對手會針對企業(yè)定位的缺陷，塑造他們自身的優(yōu)勢，如推出性能更好的同類產(chǎn)品。企業(yè)如果仍死守原來定位不放，就會在競爭中處于被動挨打的地位，最終喪失市場。在這樣的情況下，企業(yè)應對品牌進行重新定位。

（５）來自企業(yè)自身的發(fā)展變化。

１）企業(yè)戰(zhàn)略作重大調整。

邁克爾·波特提出的三種基本競爭戰(zhàn)略：總成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、目標集聚戰(zhàn)略，每種戰(zhàn)略各有利弊。企業(yè)到底選擇何種戰(zhàn)略要視企業(yè)遠期愿景、內部資源、優(yōu)劣勢，以及外部環(huán)境的機會和挑戰(zhàn)而定。并且隨著內、外部環(huán)境的變化，企業(yè)不會一直固守一種戰(zhàn)略，當企業(yè)發(fā)現(xiàn)需要調整發(fā)展，進行重大轉型時，必然會涉及品牌定位的重大調整。因為品牌定位本身就是企業(yè)競爭戰(zhàn)略的組成部分，企業(yè)在實行多元化、多品牌經(jīng)營戰(zhàn)略時，原有的品牌定位無法統(tǒng)攝。

企業(yè)不斷擴張生產(chǎn)線和進行多元化經(jīng)營，使消費者對產(chǎn)品的印象越來越模糊；實施多品牌經(jīng)營戰(zhàn)略后，消費者對品牌的關注喪失焦點。這時候，需要重新省視品牌定位，在調整品牌架構的基礎上進行多品牌，或者母子品牌的再定位。品牌擴張戰(zhàn)略轉移。如果公司需要擴張進入新的行業(yè)，推出與核心業(yè)務并不相關的新產(chǎn)品，就需要品牌再定位，以使新產(chǎn)品能納入品牌的整體定位之中。

如果公司要徹底與過去的業(yè)務決裂，那么就需要徹底性的再定位，而不是改良性的再定位。如果，品牌再定位的成本過高，也可以采取推出新品牌的做法，不必強行進行品牌再定位。

２）產(chǎn)品功能擴展、轉換或有了新發(fā)現(xiàn)。

產(chǎn)品功能的升級、轉換往往醞釀著品牌發(fā)展的新機遇，有時候，甚至可能開創(chuàng)新行業(yè)、新市場、新品類，也就是發(fā)現(xiàn)一片藍海。在這時候，適時進行品牌再定位，有可能成為新市場、新行業(yè)的“第一”品牌、“最佳”品牌。

３）產(chǎn)品生命周期的結果。

企業(yè)的產(chǎn)品總有一個生命周期，對于企業(yè)來說這是不容回避的現(xiàn)實。當產(chǎn)品生命周期的進入成熟階段或衰退階段時，市場需求停止增長并開始下降，這時企業(yè)應考慮如何推出新產(chǎn)品或進入新的市場領域，從而避免產(chǎn)品生命周期給企業(yè)帶來的災難。實際上，當企業(yè)產(chǎn)品處于成熟期或衰退期時，企業(yè)就應開始考慮品牌擴張，希望通過品牌擴張推出新產(chǎn)品或轉入新行業(yè)，從而使企業(yè)或品牌繼續(xù)生存和發(fā)展下去。此時隨著品牌擴張外延的改變，品牌的再定位也勢在必行。

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