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多元化：促進多產業、多品牌、多品種有機結合

多元化也稱為多樣化，有廣義和狹義兩種理解。從廣義上說，企業只要有業務增長，無淪這種增長是產品增加、市場擴大還是行業延伸，都可以被認為是企業在進行多樣化運營。因此，多元化通常可被劃分為三類：第一類市場擴張型多元化，指企業將產品銷售市場擴展到不同的地理區域，即產品營銷空間沿地理區域方向的擴大；第二類產品擴張型多元化，指企業同時生產一些無內在直接競爭關系、但在生產的技術體系或銷售渠道方面具有一定相關性的產品，即所謂“多產品、多品種”；第三類綜合性多元化，指企業同時在多個市場或不同領域從事多種不同產品的生產運營活動，即企業將其運營業務實行跨地區、跨行業、跨產業的延伸布局。現代企業由于面臨外部運營環境和競爭環境迅速變化的巨大壓力，多元化戰略通常定位于“綜合性多元化”。“綜合性多元化”內涵了企業在市場、產品和行業領域等方面的全面擴張，意味著企業生產多品牌、多產品、多品種，以滿足不同市場的需求；意味著企業在多個行業、多個產業領域進行資源配置；意味著企業同時在不同行業、不同產業進行不同的運營活動。所以，“綜合性多元化，，必然要求企業具有相當的經濟規模和綜合經濟實力。可以說，規模化是多元化的前提和基礎，而多元化是規模化的必然結果。總之，基于規模經濟的多元化戰略最終使企業實現滾動發展，不斷促進企業品牌的成長壯大，多元化戰略通常包括以下三點。

(1)單一品牌推進的多元化戰略。企業以單一品牌為旗幟，建立其穩固的市場基礎、社會認知、顧客忠誠和良好聲譽，依靠旗幟品牌的強大勢力，圍繞品牌核心價值，不斷向市場和顧客推出各種不同的產品，實現產品多元化。例如，TCL始終實行的就是單一品牌推進的產品多元化戰略。TCL集團有限公司是全國電子百強企業和全國500家最大工業企業之一。TCL集團實施的是單一品牌決策，決策層以其獨特的品牌戰略及有計劃的市場推廣戰略，成功地將TCL品牌從電話機拓展到彩電、電腦等視聽產品、電子通訊產品、低壓電器及信息技術等領域。TCL集團最初是以TCL電話機起家，后來開發出TCL王牌彩電。1998年5月又與臺商合資成立“TCL致福電腦有限責任公司”，9月份即向市場投放第一批“TCL電腦”。TCL集團還決定加快GSM產業化及其配套的鋰電池項目進程。經過18年的發展，TCI公司已成為一家從事電子、電訊、信息產品研發、生產及銷售，集技、工、貿為一體的綜合型國有控股企業，形成了以TCL王牌彩電為代表的家電、通訊、信息、電工四大產品系列，均采用TCL品牌。其中TCL電話機產銷量連續10年居全國第一，并榮獲“中國電話大王”稱號。TCL王牌彩電名列全國第三。TCI公司又提出“TCl電腦”的“3553工程”，即TCl電腦市場占有率3年之內達到全國第5名，5年之內成為全國第3名的目標。TCL品牌的產品已暢銷海內外，現已進入瑞典、丹麥、美國、英國、日本等50多個國家和地區。1998年銷售總額達98億元。TCL公司1995年先后通過IS09001國際國內雙認證，TCL商標1992年被評為廣東著名商標，1999年初被國家工商局認定為“中國馳名商標”，TCL的品牌價值1996年評占為32．5億元，到2002年的品牌價值已增值到187．69億元，連續7年進入“中國最有價值品牌排行榜”。TCL公司的單一品牌推進的多產品戰略決策，符合公司實際，取得了顯著的成績。

(2)多品牌推進的多元化戰略。當今世界著名的大型企業集團公司都擁有眾多品牌。例如，寶潔公司擁有300多個品牌，歐萊雅公司擁有500多個品牌，而聯合利華擁有近2000個品牌等。這些公司的眾多品牌中，有些是原創的品牌，但大多是通過并購等方式建立的。總的來說，“為增長而并購品牌”是這些公司實行多品牌戰略的主要原因。實踐證明，實行多品牌戰略可以最大限度地占有市場份額，培育企業多個不同的利潤增長點，有助于企業根據市場變化和外部環境變化，迅速調整并實現公司戰略轉移。但是，實行多品牌戰略需要企業決策好各品牌之間的內在關系，既要充分發揮每一種品牌的獨特優勢，又要保持各種不同品牌能夠彼此支持、形成合力。一般來說，在實行多品牌戰略的企業里，各個品牌是按照一定的規律(特別是必須根據企業品牌發展戰略和核心能力結構等原則)組合在一起，具有各不相同的目標市場、目標顧客、目標利潤等的定位，這是多品牌戰略的關鍵。我國企業特別是一些大型企業集團，通過多年來的資本運營，如資產重組、并購、置換、參股控股等方式和途徑，獲得了十幾個、甚至幾十個品牌，傾向于實行多品牌戰略。例如，科龍集團在其發展過程中，通過市場并購，形成了旗下“科龍”、“容聲”、“華寶”三大品牌。該企業認識到，這三個品牌都具有很高的社會知名度、顧客忠誠度和市場美譽度，均各自具有相互不可替代的競爭優勢，都是企業賴以生存和發展的戰略性無形資產，沒有必要也根本不能用一個品牌去替代或取消其他兩個品牌。相反，通過對這三個著名品牌的整合，能夠極大提高科龍集團的核心競爭力。為此，科龍集團確立了實施多品牌發展戰略。根據對中國家電市場和消費者的調查分析，科龍集團對其三個品牌分別制定了不同的戰略性定位策略，即：“科龍”是戰略性品牌，“容聲”是贏利性品牌，“華寶”是競爭性品牌，并對其定位注入了現代品牌的理念內涵。這樣三個不同定位的品牌，提高了科龍集團應付來自不同領域的競爭對手的挑戰的靈活性和反應性，提升了科龍集團在市場集中化過程中吸納弱勢品牌市場份額的能力，也持續增強了科龍的進攻和反擊能力，從而能夠有效保護其綜合競爭力和綜合市場占有率。

(3)避免陷入多元化戰略的“陷阱”。多元化戰略雖然對企業發展和品牌壯大具有一定的意義，但多元化戰略本身也存在一定的風險。實踐證明，許多企業因為實施多元化戰略不當，而使自己陷入被動甚至導致衰敗。因此，實施多元化戰略的關鍵是企業必須具有足夠的經濟規模。具體地說，企業實施多元化戰略必須能夠避免陷入以下三個“陷阱”。首先，實施多元化運營企業必須擁有足夠的資源和經濟實力，并在一個領域中已經占有穩固的市場位勢，足夠給予多元化運營強有力的支撐；多品牌不能脫離企業技術結構和資源基礎，而拉動過長的品牌鏈，即品牌延伸速度不能過快、品牌數量不能過多。其次，多元化具有一定的限度，不能無限多元化，不能搞盲目的市場和資本擴張，產品品種增加、品牌延伸、產業進人等方面，必須依據企業的資源結構、技術結構、管理基礎、渠道網絡系統、人力資源基礎等，建立一定的關聯性。關聯性越強，多元化戰略的利益增長就越顯著。再次，多元化戰略必須建立與企業核心資源優勢、核心技能、核心專長的匹配機制，只能強化而不能破壞企業原有的核心競爭力結構。最后，多元化戰略還必須建立與企業生命周期、品牌生命周期和行業生命周期一致性的匹配機制，善于根據周期演化適時及時適當變換或調整多元化的戰略重心。總之，企業實施多元化戰略必須根植于企業核心競爭力。否則便有可能使企業或品牌陷入多元化運營的誤區。在這方面，原石家莊“環宇電視機廠”的多元化運營也許是一個典型的失敗案例。

“環宇”曾經是我國電視機行業的一個著名品牌，是河北石家莊電視機廠精心培育出來的“驕子”。1985年，“環宇”牌51L5型、441L1型黑白電視機，在原國家經貿委對全國32家電視機生產企業的抽樣檢查中雙雙列入全國十大名牌產品；1987年“環宇”14英寸彩色電視機出口英國、荷蘭、比利時、德國和香港等10多個國家和地區，首開中國電視機進入歐洲市場的先河，成為我國機電產品出口的先驅；1988年“環宇”18英寸彩色電視機在原國家機電部組織的全國第二屆彩電評比中榮獲一等獎和國家銀質獎；1989年獲得北京電子產品博覽會金質獎。早在1988年產量就達到40萬臺，產值突破40億元，綜合經濟實力位居全國行業前10名。短短幾年時間，石家莊電視機廠成功地依靠管理型戰略和技術領先型戰略迅速崛起。然而，“福兮禍所伏”，環宇的輝煌僅僅只維持了四五年就急轉直下，1990—1995年上半年就已累計虧損8000多萬元，負債總額達到3億元，不得不提出破產申請。

環宇為何破產?除了運營不善、外部運營環境變得更加嚴峻之外，最重要的是企業運營戰略的根本失誤。在環宇輝煌的1989年，企業決策者面對市場暢銷、產品走紅、顧客忠誠，按捺不住內心的喜悅，激情沖動，錯誤地認為組建“聯合艦隊”的時機已經成熟，隨即決定實施以電視機為龍頭、生產多種家電產品的企業擴張發展戰略——當年籌資1億元，新建空調器廠、覆銅板廠、興華配件廠，并在海南省通什市建立生產電力變壓器的分廠等。但這幾個項目生不逢時，時值國家開展治理整頓、實施宏觀緊縮性政策，這些新建企業不僅增加投資困難，就是流動資金也無有著落。與此同時企業內部管理業開始出現大量問題。投資6000多萬元與日本富士通公司合資興建的空凋器廠，被外商拿走60％的利潤，而流下的40％剔除成本后所剩無幾，不得不又與深圳石化集團公司合作；技術含量高、產品供不應求的覆銅板廠，投資500多萬美元引進的生產線先天不足，不能形成配套能力，又因為流動資金問題只能時開時停；興化配件廠從美國蘭斯頓公司引進的生產線，試車后就再也沒有開動起來；海南通什變壓器廠也被迫封停。“環宇”的興衰表明，沒有根植于企業核心能力的多元化戰略，就變成了一種走人誤區的資本無序擴張。由于新運營業務與企業原有的核心能力缺乏內在的有機聯系，而企業義未能在外部培育起企業新的核心能力，結果終損害了企業或品牌原先所具有的競爭優勢。

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