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多元化也稱為多樣化，有廣義和狹義兩種理解。從廣義上說，企業(yè)只要有業(yè)務(wù)增長，無淪這種增長是產(chǎn)品增加、市場擴(kuò)大還是行業(yè)延伸，都可以被認(rèn)為是企業(yè)在進(jìn)行多樣化運(yùn)營。因此，多元化通常可被劃分為三類：第一類市場擴(kuò)張型多元化，指企業(yè)將產(chǎn)品銷售市場擴(kuò)展到不同的地理區(qū)域，即產(chǎn)品營銷空間沿地理區(qū)域方向的擴(kuò)大；第二類產(chǎn)品擴(kuò)張型多元化，指企業(yè)同時(shí)生產(chǎn)一些無內(nèi)在直接競爭關(guān)系、但在生產(chǎn)的技術(shù)體系或銷售渠道方面具有一定相關(guān)性的產(chǎn)品，即所謂“多產(chǎn)品、多品種”；第三類綜合性多元化，指企業(yè)同時(shí)在多個(gè)市場或不同領(lǐng)域從事多種不同產(chǎn)品的生產(chǎn)運(yùn)營活動(dòng)，即企業(yè)將其運(yùn)營業(yè)務(wù)實(shí)行跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨產(chǎn)業(yè)的延伸布局。現(xiàn)代企業(yè)由于面臨外部運(yùn)營環(huán)境和競爭環(huán)境迅速變化的巨大壓力，多元化戰(zhàn)略通常定位于“綜合性多元化”。“綜合性多元化”內(nèi)涵了企業(yè)在市場、產(chǎn)品和行業(yè)領(lǐng)域等方面的全面擴(kuò)張，意味著企業(yè)生產(chǎn)多品牌、多產(chǎn)品、多品種，以滿足不同市場的需求；意味著企業(yè)在多個(gè)行業(yè)、多個(gè)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域進(jìn)行資源配置；意味著企業(yè)同時(shí)在不同行業(yè)、不同產(chǎn)業(yè)進(jìn)行不同的運(yùn)營活動(dòng)。所以，“綜合性多元化，，必然要求企業(yè)具有相當(dāng)?shù)慕?jīng)濟(jì)規(guī)模和綜合經(jīng)濟(jì)實(shí)力。可以說，規(guī)模化是多元化的前提和基礎(chǔ)，而多元化是規(guī)模化的必然結(jié)果。總之，基于規(guī)模經(jīng)濟(jì)的多元化戰(zhàn)略最終使企業(yè)實(shí)現(xiàn)滾動(dòng)發(fā)展，不斷促進(jìn)企業(yè)品牌的成長壯大，多元化戰(zhàn)略通常包括以下三點(diǎn)。

(1)單一品牌推進(jìn)的多元化戰(zhàn)略。企業(yè)以單一品牌為旗幟，建立其穩(wěn)固的市場基礎(chǔ)、社會(huì)認(rèn)知、顧客忠誠和良好聲譽(yù)，依靠旗幟品牌的強(qiáng)大勢力，圍繞品牌核心價(jià)值，不斷向市場和顧客推出各種不同的產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品多元化。例如，TCL始終實(shí)行的就是單一品牌推進(jìn)的產(chǎn)品多元化戰(zhàn)略。TCL集團(tuán)有限公司是全國電子百強(qiáng)企業(yè)和全國500家最大工業(yè)企業(yè)之一。TCL集團(tuán)實(shí)施的是單一品牌決策，決策層以其獨(dú)特的品牌戰(zhàn)略及有計(jì)劃的市場推廣戰(zhàn)略，成功地將TCL品牌從電話機(jī)拓展到彩電、電腦等視聽產(chǎn)品、電子通訊產(chǎn)品、低壓電器及信息技術(shù)等領(lǐng)域。TCL集團(tuán)最初是以TCL電話機(jī)起家，后來開發(fā)出TCL王牌彩電。1998年5月又與臺(tái)商合資成立“TCL致福電腦有限責(zé)任公司”，9月份即向市場投放第一批“TCL電腦”。TCL集團(tuán)還決定加快GSM產(chǎn)業(yè)化及其配套的鋰電池項(xiàng)目進(jìn)程。經(jīng)過18年的發(fā)展，TCI公司已成為一家從事電子、電訊、信息產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)及銷售，集技、工、貿(mào)為一體的綜合型國有控股企業(yè)，形成了以TCL王牌彩電為代表的家電、通訊、信息、電工四大產(chǎn)品系列，均采用TCL品牌。其中TCL電話機(jī)產(chǎn)銷量連續(xù)10年居全國第一，并榮獲“中國電話大王”稱號(hào)。TCL王牌彩電名列全國第三。TCI公司又提出“TCl電腦”的“3553工程”，即TCl電腦市場占有率3年之內(nèi)達(dá)到全國第5名，5年之內(nèi)成為全國第3名的目標(biāo)。TCL品牌的產(chǎn)品已暢銷海內(nèi)外，現(xiàn)已進(jìn)入瑞典、丹麥、美國、英國、日本等50多個(gè)國家和地區(qū)。1998年銷售總額達(dá)98億元。TCL公司1995年先后通過IS09001國際國內(nèi)雙認(rèn)證，TCL商標(biāo)1992年被評(píng)為廣東著名商標(biāo)，1999年初被國家工商局認(rèn)定為“中國馳名商標(biāo)”，TCL的品牌價(jià)值1996年評(píng)占為32．5億元，到2002年的品牌價(jià)值已增值到187．69億元，連續(xù)7年進(jìn)入“中國最有價(jià)值品牌排行榜”。TCL公司的單一品牌推進(jìn)的多產(chǎn)品戰(zhàn)略決策，符合公司實(shí)際，取得了顯著的成績。

(2)多品牌推進(jìn)的多元化戰(zhàn)略。當(dāng)今世界著名的大型企業(yè)集團(tuán)公司都擁有眾多品牌。例如，寶潔公司擁有300多個(gè)品牌，歐萊雅公司擁有500多個(gè)品牌，而聯(lián)合利華擁有近2000個(gè)品牌等。這些公司的眾多品牌中，有些是原創(chuàng)的品牌，但大多是通過并購等方式建立的。總的來說，“為增長而并購品牌”是這些公司實(shí)行多品牌戰(zhàn)略的主要原因。實(shí)踐證明，實(shí)行多品牌戰(zhàn)略可以最大限度地占有市場份額，培育企業(yè)多個(gè)不同的利潤增長點(diǎn)，有助于企業(yè)根據(jù)市場變化和外部環(huán)境變化，迅速調(diào)整并實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。但是，實(shí)行多品牌戰(zhàn)略需要企業(yè)決策好各品牌之間的內(nèi)在關(guān)系，既要充分發(fā)揮每一種品牌的獨(dú)特優(yōu)勢，又要保持各種不同品牌能夠彼此支持、形成合力。一般來說，在實(shí)行多品牌戰(zhàn)略的企業(yè)里，各個(gè)品牌是按照一定的規(guī)律(特別是必須根據(jù)企業(yè)品牌發(fā)展戰(zhàn)略和核心能力結(jié)構(gòu)等原則)組合在一起，具有各不相同的目標(biāo)市場、目標(biāo)顧客、目標(biāo)利潤等的定位，這是多品牌戰(zhàn)略的關(guān)鍵。我國企業(yè)特別是一些大型企業(yè)集團(tuán)，通過多年來的資本運(yùn)營，如資產(chǎn)重組、并購、置換、參股控股等方式和途徑，獲得了十幾個(gè)、甚至幾十個(gè)品牌，傾向于實(shí)行多品牌戰(zhàn)略。例如，科龍集團(tuán)在其發(fā)展過程中，通過市場并購，形成了旗下“科龍”、“容聲”、“華寶”三大品牌。該企業(yè)認(rèn)識(shí)到，這三個(gè)品牌都具有很高的社會(huì)知名度、顧客忠誠度和市場美譽(yù)度，均各自具有相互不可替代的競爭優(yōu)勢，都是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的戰(zhàn)略性無形資產(chǎn)，沒有必要也根本不能用一個(gè)品牌去替代或取消其他兩個(gè)品牌。相反，通過對(duì)這三個(gè)著名品牌的整合，能夠極大提高科龍集團(tuán)的核心競爭力。為此，科龍集團(tuán)確立了實(shí)施多品牌發(fā)展戰(zhàn)略。根據(jù)對(duì)中國家電市場和消費(fèi)者的調(diào)查分析，科龍集團(tuán)對(duì)其三個(gè)品牌分別制定了不同的戰(zhàn)略性定位策略，即：“科龍”是戰(zhàn)略性品牌，“容聲”是贏利性品牌，“華寶”是競爭性品牌，并對(duì)其定位注入了現(xiàn)代品牌的理念內(nèi)涵。這樣三個(gè)不同定位的品牌，提高了科龍集團(tuán)應(yīng)付來自不同領(lǐng)域的競爭對(duì)手的挑戰(zhàn)的靈活性和反應(yīng)性，提升了科龍集團(tuán)在市場集中化過程中吸納弱勢品牌市場份額的能力，也持續(xù)增強(qiáng)了科龍的進(jìn)攻和反擊能力，從而能夠有效保護(hù)其綜合競爭力和綜合市場占有率。

(3)避免陷入多元化戰(zhàn)略的“陷阱”。多元化戰(zhàn)略雖然對(duì)企業(yè)發(fā)展和品牌壯大具有一定的意義，但多元化戰(zhàn)略本身也存在一定的風(fēng)險(xiǎn)。實(shí)踐證明，許多企業(yè)因?yàn)閷?shí)施多元化戰(zhàn)略不當(dāng)，而使自己陷入被動(dòng)甚至導(dǎo)致衰敗。因此，實(shí)施多元化戰(zhàn)略的關(guān)鍵是企業(yè)必須具有足夠的經(jīng)濟(jì)規(guī)模。具體地說，企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略必須能夠避免陷入以下三個(gè)“陷阱”。首先，實(shí)施多元化運(yùn)營企業(yè)必須擁有足夠的資源和經(jīng)濟(jì)實(shí)力，并在一個(gè)領(lǐng)域中已經(jīng)占有穩(wěn)固的市場位勢，足夠給予多元化運(yùn)營強(qiáng)有力的支撐；多品牌不能脫離企業(yè)技術(shù)結(jié)構(gòu)和資源基礎(chǔ)，而拉動(dòng)過長的品牌鏈，即品牌延伸速度不能過快、品牌數(shù)量不能過多。其次，多元化具有一定的限度，不能無限多元化，不能搞盲目的市場和資本擴(kuò)張，產(chǎn)品品種增加、品牌延伸、產(chǎn)業(yè)進(jìn)人等方面，必須依據(jù)企業(yè)的資源結(jié)構(gòu)、技術(shù)結(jié)構(gòu)、管理基礎(chǔ)、渠道網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)、人力資源基礎(chǔ)等，建立一定的關(guān)聯(lián)性。關(guān)聯(lián)性越強(qiáng)，多元化戰(zhàn)略的利益增長就越顯著。再次，多元化戰(zhàn)略必須建立與企業(yè)核心資源優(yōu)勢、核心技能、核心專長的匹配機(jī)制，只能強(qiáng)化而不能破壞企業(yè)原有的核心競爭力結(jié)構(gòu)。最后，多元化戰(zhàn)略還必須建立與企業(yè)生命周期、品牌生命周期和行業(yè)生命周期一致性的匹配機(jī)制，善于根據(jù)周期演化適時(shí)及時(shí)適當(dāng)變換或調(diào)整多元化的戰(zhàn)略重心。總之，企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略必須根植于企業(yè)核心競爭力。否則便有可能使企業(yè)或品牌陷入多元化運(yùn)營的誤區(qū)。在這方面，原石家莊“環(huán)宇電視機(jī)廠”的多元化運(yùn)營也許是一個(gè)典型的失敗案例。

“環(huán)宇”曾經(jīng)是我國電視機(jī)行業(yè)的一個(gè)著名品牌，是河北石家莊電視機(jī)廠精心培育出來的“驕子”。1985年，“環(huán)宇”牌51L5型、441L1型黑白電視機(jī)，在原國家經(jīng)貿(mào)委對(duì)全國32家電視機(jī)生產(chǎn)企業(yè)的抽樣檢查中雙雙列入全國十大名牌產(chǎn)品；1987年“環(huán)宇”14英寸彩色電視機(jī)出口英國、荷蘭、比利時(shí)、德國和香港等10多個(gè)國家和地區(qū)，首開中國電視機(jī)進(jìn)入歐洲市場的先河，成為我國機(jī)電產(chǎn)品出口的先驅(qū)；1988年“環(huán)宇”18英寸彩色電視機(jī)在原國家機(jī)電部組織的全國第二屆彩電評(píng)比中榮獲一等獎(jiǎng)和國家銀質(zhì)獎(jiǎng)；1989年獲得北京電子產(chǎn)品博覽會(huì)金質(zhì)獎(jiǎng)。早在1988年產(chǎn)量就達(dá)到40萬臺(tái)，產(chǎn)值突破40億元，綜合經(jīng)濟(jì)實(shí)力位居全國行業(yè)前10名。短短幾年時(shí)間，石家莊電視機(jī)廠成功地依靠管理型戰(zhàn)略和技術(shù)領(lǐng)先型戰(zhàn)略迅速崛起。然而，“福兮禍所伏”，環(huán)宇的輝煌僅僅只維持了四五年就急轉(zhuǎn)直下，1990—1995年上半年就已累計(jì)虧損8000多萬元，負(fù)債總額達(dá)到3億元，不得不提出破產(chǎn)申請(qǐng)。

環(huán)宇為何破產(chǎn)?除了運(yùn)營不善、外部運(yùn)營環(huán)境變得更加嚴(yán)峻之外，最重要的是企業(yè)運(yùn)營戰(zhàn)略的根本失誤。在環(huán)宇輝煌的1989年，企業(yè)決策者面對(duì)市場暢銷、產(chǎn)品走紅、顧客忠誠，按捺不住內(nèi)心的喜悅，激情沖動(dòng)，錯(cuò)誤地認(rèn)為組建“聯(lián)合艦隊(duì)”的時(shí)機(jī)已經(jīng)成熟，隨即決定實(shí)施以電視機(jī)為龍頭、生產(chǎn)多種家電產(chǎn)品的企業(yè)擴(kuò)張發(fā)展戰(zhàn)略——當(dāng)年籌資1億元，新建空調(diào)器廠、覆銅板廠、興華配件廠，并在海南省通什市建立生產(chǎn)電力變壓器的分廠等。但這幾個(gè)項(xiàng)目生不逢時(shí)，時(shí)值國家開展治理整頓、實(shí)施宏觀緊縮性政策，這些新建企業(yè)不僅增加投資困難，就是流動(dòng)資金也無有著落。與此同時(shí)企業(yè)內(nèi)部管理業(yè)開始出現(xiàn)大量問題。投資6000多萬元與日本富士通公司合資興建的空凋器廠，被外商拿走60％的利潤，而流下的40％剔除成本后所剩無幾，不得不又與深圳石化集團(tuán)公司合作；技術(shù)含量高、產(chǎn)品供不應(yīng)求的覆銅板廠，投資500多萬美元引進(jìn)的生產(chǎn)線先天不足，不能形成配套能力，又因?yàn)榱鲃?dòng)資金問題只能時(shí)開時(shí)停；興化配件廠從美國蘭斯頓公司引進(jìn)的生產(chǎn)線，試車后就再也沒有開動(dòng)起來；海南通什變壓器廠也被迫封停。“環(huán)宇”的興衰表明，沒有根植于企業(yè)核心能力的多元化戰(zhàn)略，就變成了一種走人誤區(qū)的資本無序擴(kuò)張。由于新運(yùn)營業(yè)務(wù)與企業(yè)原有的核心能力缺乏內(nèi)在的有機(jī)聯(lián)系，而企業(yè)義未能在外部培育起企業(yè)新的核心能力，結(jié)果終損害了企業(yè)或品牌原先所具有的競爭優(yōu)勢。

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巨人網(wǎng)絡(luò)通訊聲明：本文標(biāo)題《多元化：促進(jìn)多產(chǎn)業(yè)、多品牌、多品種有機(jī)結(jié)合》，本文關(guān)鍵詞多元化,促進(jìn),多,產(chǎn)業(yè),品牌,；如發(fā)現(xiàn)本文內(nèi)容存在版權(quán)問題，煩請(qǐng)?zhí)峁┫嚓P(guān)信息告之我們，我們將及時(shí)溝通與處理。本站內(nèi)容系統(tǒng)采集于網(wǎng)絡(luò)，涉及言論、版權(quán)與本站無關(guān)。