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企業(yè)實(shí)施組織創(chuàng)新的路徑方式

1．組織的整合與分化

組織效率由兩方面的因素決定：一是組織的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)；二是組織內(nèi)部的領(lǐng)導(dǎo)與權(quán)力機(jī)制。威廉提出“組織遲滯”的概念，認(rèn)為組織內(nèi)部由于存在著各種阻力的作用，使組織革新經(jīng)常落后于組織外在環(huán)境的變化，從而組織變得行動遲緩、適應(yīng)性減弱，造成巨大的管理效率損失。吉普森提出“組織內(nèi)部危機(jī)”概念，認(rèn)為組織在其自身的發(fā)展過程中，依次要經(jīng)過“領(lǐng)導(dǎo)人危機(jī)一自主權(quán)危機(jī)一控制危機(jī)一煩瑣危機(jī)”，當(dāng)環(huán)境變得越來越復(fù)雜時(shí)，組織的結(jié)構(gòu)和權(quán)力機(jī)制也變得越來越復(fù)雜，這種危機(jī)便會周而復(fù)始的出現(xiàn)。組織如果不能控制和解決這種危機(jī)，組織將停止發(fā)展并趨于衰亡。他們認(rèn)為，解決上述問題的最好辦法就是促進(jìn)組織持續(xù)的變革與創(chuàng)新，而這種變革與創(chuàng)新是由外部因素的促進(jìn)并經(jīng)由外部因素的作用傳遞至組織內(nèi)部。這里，促進(jìn)組織創(chuàng)新的外部因素主要包括：知識經(jīng)濟(jì)和信息經(jīng)濟(jì)的出現(xiàn)；日益迅速的技術(shù)進(jìn)步；經(jīng)濟(jì)全球化和一體化；日益增強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)關(guān)聯(lián)性；價(jià)值鏈轉(zhuǎn)型；利潤區(qū)轉(zhuǎn)移；多元化和“歸核化”等。當(dāng)外部變化傳遞至組織內(nèi)部時(shí)，必然引起組織內(nèi)部各種顯在或潛在沖突：集權(quán)與分權(quán)均衡解構(gòu)、職能無序分化、組織內(nèi)部信息流動阻滯、人際沖突等。勞倫斯和洛希等據(jù)此提出了促進(jìn)組織變革與創(chuàng)新的兩種方式：整合與分化。他們認(rèn)為應(yīng)按照組織所面對的環(huán)境復(fù)雜性程度和不確定性程度，宋決定整合與分化的路徑選擇。他們認(rèn)為一個(gè)有效的組織會不斷地進(jìn)行整合與分化，以保持與動態(tài)復(fù)雜環(huán)境的有機(jī)適應(yīng)。在簡單穩(wěn)定的環(huán)境中，企業(yè)需要通過分化來刺激組織的變遷，而當(dāng)變遷使得組織的環(huán)境變得相對地不確定時(shí)，就需要進(jìn)行整合。隨著環(huán)境動態(tài)性和復(fù)雜性的不斷提高，組織的規(guī)模越來越大，結(jié)構(gòu)越來越復(fù)雜，組織運(yùn)行的效率減弱，進(jìn)入更復(fù)雜的分化。當(dāng)組織所遭遇的沖突越來越多，從而需要解決的問題也更為復(fù)雜時(shí)，必然要求組織進(jìn)行應(yīng)對復(fù)雜性環(huán)境的戰(zhàn)略性整合(如圖5．15所示)。

2．企業(yè)冉造與流程變革

變革與創(chuàng)新的根本目的是要“再設(shè)計(jì)”一種新型的組織形態(tài)和組織結(jié)構(gòu)，這就是所渭的“企業(yè)再造”。它主要圍繞三個(gè)方面進(jìn)行：①環(huán)境適應(yīng)性：用系統(tǒng)化和權(quán)變觀念指導(dǎo)企業(yè)的組織設(shè)計(jì)；②管理績效：減少管理層次，拓展管理幅度，促進(jìn)組織結(jié)構(gòu)“扁平化”；③持續(xù)的創(chuàng)造性學(xué)習(xí)，增強(qiáng)組織的自我革新能力：彼得·圣吉根據(jù)系統(tǒng)動力學(xué)的理論，構(gòu)建了一個(gè)完整的“學(xué)習(xí)型組織”的基本框架。他認(rèn)為，面對不斷變化的復(fù)雜環(huán)境，組織要求得長期存在和可持續(xù)發(fā)展，就必須要不斷地學(xué)習(xí)，而傳統(tǒng)組織中存在著持續(xù)創(chuàng)造與學(xué)習(xí)的障礙。學(xué)習(xí)型組織通過一整套的學(xué)習(xí)修煉克服學(xué)習(xí)障礙，并能通過學(xué)習(xí)提高組織整體運(yùn)行的“群體智力”，提高組織的競爭力。業(yè)務(wù)流程是企業(yè)組織運(yùn)行的基本體系，是形成競爭優(yōu)勢的重要來源。這里的“業(yè)務(wù)流程”(~smessProcess)是指企業(yè)組織以價(jià)值鏈形成過程為邏輯，圍繞價(jià)值創(chuàng)造的既分離又互相關(guān)聯(lián)的行為過程。價(jià)值鏈?zhǔn)菍⑵髽I(yè)分解為戰(zhàn)略性相關(guān)的許多活動，企業(yè)正是通過比其競爭對手更廉價(jià)或更出色地開展這些重要活動來贏得競爭優(yōu)勢(邁克爾·波特)。因此，“價(jià)值鏈”是企業(yè)業(yè)務(wù)流程的主線。企業(yè)業(yè)務(wù)流程的沒汁以“價(jià)值鏈”創(chuàng)造為依托，遵循三條基本原則：①最大化價(jià)值創(chuàng)造；②最小化關(guān)聯(lián)成本；③最優(yōu)化時(shí)序連接。通過對整個(gè)價(jià)值鏈中各環(huán)節(jié)之間的物流、信息流、人力流和資金流的計(jì)劃，協(xié)調(diào)和控制、整合，實(shí)現(xiàn)“零缺陷流動”和“零缺陷連接”，從而最大實(shí)現(xiàn)整個(gè)組織和生產(chǎn)體系的運(yùn)行效率。

價(jià)值鏈和業(yè)務(wù)流程必須隨市場結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)的變化而調(diào)整，當(dāng)代管理學(xué)文獻(xiàn)稱之為“業(yè)務(wù)流程再造” (Msmess Process Redes電n，BPR)。從目前中外企業(yè)的管理實(shí)踐來看，“業(yè)務(wù)流程再造”主要集中于以下三個(gè)方面：①調(diào)整企業(yè)業(yè)務(wù)流程導(dǎo)向：從“追求市場份額增長”轉(zhuǎn)變到“追求企業(yè)利潤增長”。這里的關(guān)鍵是：識別市場需求；確定顧客偏好；發(fā)現(xiàn)企業(yè)利潤區(qū)的轉(zhuǎn)移。只有這三者內(nèi)在一致，才能導(dǎo)向高利潤增長。②識別并確定企業(yè)核心業(yè)務(wù)流程(Core~smessProcess)。企業(yè)業(yè)務(wù)流程體系可分為四類：核心業(yè)務(wù)流程、主業(yè)務(wù)流程、輔助業(yè)務(wù)流程、非運(yùn)營性業(yè)務(wù)流程。這些業(yè)務(wù)流程之間存在縱橫交錯(cuò)的關(guān)系，在資源配置，時(shí)序連接等方面存在著顯著的差異，但核心業(yè)務(wù)流程是企業(yè)運(yùn)營的重點(diǎn)領(lǐng)域和關(guān)鍵路線，是企業(yè)利潤和價(jià)值增長的重要源泉。因此，企業(yè)必須把核心業(yè)務(wù)流程從流程體系中區(qū)別開來。這里的關(guān)鍵，首先是正確分析和處理好核心業(yè)務(wù)流程與其他流程之間的關(guān)系，確保核心業(yè)務(wù)流程的主導(dǎo)性；其次是識別非運(yùn)營性業(yè)務(wù)流程，盡可能剔除不必要的業(yè)務(wù)流程。③創(chuàng)新協(xié)同，將業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新與企業(yè)組織再造有機(jī)地聯(lián)系起來，關(guān)鍵是將業(yè)務(wù)流程再造放人整體組織創(chuàng)新的系統(tǒng)中，實(shí)現(xiàn)流程創(chuàng)新與組織創(chuàng)新的協(xié)調(diào)。

3．職能聯(lián)結(jié)一體化

組織創(chuàng)新是一個(gè)涉及到組織各種職能的系統(tǒng)工程，因而要求廣泛的職能聯(lián)結(jié)。在現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展中，組織各職能間的互相溝通和協(xié)作是創(chuàng)新成功的關(guān)鍵。為了保證組織創(chuàng)新的效率，企業(yè)需要建立一種一體化的聯(lián)結(jié)機(jī)制，聯(lián)結(jié)的實(shí)質(zhì)是控制、溝通和協(xié)作以實(shí)現(xiàn)資源與信息共享(如圖5．16所示)。

在一體化的聯(lián)結(jié)機(jī)制中，研發(fā)部門與其他部門的聯(lián)結(jié)尤為重要：它與生產(chǎn)制造職能的聯(lián)結(jié)，可以接受到關(guān)于生產(chǎn)條件和成本核算對新產(chǎn)品約束的信息；與營銷職能的聯(lián)結(jié)，可以接受到有關(guān)顧客需求和競爭對手的適時(shí)信息，從而增強(qiáng)技術(shù)與市場結(jié)合的機(jī)會；與外部職能(如下游廠商、社會研究機(jī)構(gòu)及政府部門等)的聯(lián)結(jié)，有利于企業(yè)實(shí)現(xiàn)“資源外取”，實(shí)現(xiàn)核心能力的突破。職能聯(lián)結(jié)一體化的本質(zhì)是基于開放觀點(diǎn)的組織創(chuàng)新，它反映了在動態(tài)復(fù)雜性經(jīng)濟(jì)下企業(yè)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的一種趨勢。

4．創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織

現(xiàn)代企業(yè)必須“善于不斷學(xué)習(xí)”，所謂“善于不斷學(xué)習(xí)”主要有四點(diǎn)含義：①終生學(xué)習(xí)；②全員學(xué)習(xí)；③全過程學(xué)習(xí)；④團(tuán)體學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)型組織通過保持學(xué)習(xí)的能力，同時(shí)鏟除發(fā)展道路上的學(xué)習(xí)障礙，不斷突破組織成長的極限，從而保持發(fā)展的優(yōu)勢。學(xué)習(xí)型組織的學(xué)習(xí)障礙主要是局部思維；看不到動態(tài)復(fù)雜性；將出現(xiàn)的問題歸之于外；本位主義；不適當(dāng)?shù)刂鲃咏鉀Q問題；完全的經(jīng)驗(yàn)化；專注于個(gè)別事物；習(xí)而不察等。彼得·圣吉指出，一個(gè)組織只有保持五項(xiàng)修煉，才能建立學(xué)習(xí)型組織。這五項(xiàng)修煉是實(shí)現(xiàn)自我超越；改善心智模式；建立共同愿景；推進(jìn)團(tuán)體學(xué)習(xí)；培育系統(tǒng)思考。一個(gè)善于不斷學(xué)習(xí)的組織同時(shí)也善于建構(gòu)適合于自身特點(diǎn)的學(xué)習(xí)模式。

(1)序聯(lián)過程學(xué)習(xí)模式。約翰·瑞定(John Redding，1997)從戰(zhàn)略規(guī)劃理論的角度，分析組織學(xué)習(xí)的各種模式以及學(xué)習(xí)型企業(yè)的基本特點(diǎn)。其學(xué)習(xí)模式主要由四個(gè)基本要點(diǎn)構(gòu)成，即“持續(xù)準(zhǔn)備一不斷計(jì)劃一即興推行一行動學(xué)習(xí)”。具體內(nèi)容：①持續(xù)準(zhǔn)備：廣泛地關(guān)注企業(yè)組織與環(huán)境的協(xié)調(diào)，不斷地優(yōu)化經(jīng)營行為，增強(qiáng)企業(yè)組織應(yīng)對動態(tài)復(fù)雜性環(huán)境的戰(zhàn)略適應(yīng)性，以為企業(yè)可持續(xù)的戰(zhàn)略改革奠定基礎(chǔ)；②不斷計(jì)劃：計(jì)劃總是企業(yè)獲取良好業(yè)績增長的重要保證，完善的計(jì)劃描述企業(yè)的增長愿景、規(guī)劃產(chǎn)品和市場、界定企業(yè)規(guī)模、產(chǎn)量、速度以及知識創(chuàng)造、技術(shù)創(chuàng)新路徑等，計(jì)劃必須全面、保持可變性、具有清晰的目標(biāo)導(dǎo)向；③即興推行：在推行和實(shí)施計(jì)劃的過程中，善于根據(jù)變化調(diào)整計(jì)劃，充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)作用和員工的創(chuàng)造性潛力；④行動學(xué)習(xí)：將學(xué)習(xí)有機(jī)地納入行動過程，并在行動中隨時(shí)檢驗(yàn)學(xué)習(xí)，并根據(jù)行動的實(shí)際需要不斷優(yōu)化學(xué)習(xí)過程。瑞定的學(xué)習(xí)模式通過將組織學(xué)習(xí)過程分解為四個(gè)序聯(lián)環(huán)節(jié)，闡述了組織學(xué)習(xí)的階段性和連續(xù)性。Cross和Israeht(1997)將組織學(xué)習(xí)視為企業(yè)策略更新的重要手段，并發(fā)展出一個(gè)組織學(xué)習(xí)的架構(gòu)。該架構(gòu)奠基于四個(gè)前提：新學(xué)習(xí)的探索；學(xué)習(xí)的多層次互動；學(xué)習(xí)過程中的社會和心理連接，直覺(Intuition)、解釋(Interpreting)、整合(Integration)、體制化(1nstitut~n)。Lane和White(1999)在上述研究的基礎(chǔ)上，通過引人系統(tǒng)分析的觀點(diǎn)，將組織學(xué)習(xí)視為一種動態(tài)過程，不僅隨時(shí)間推移而發(fā)生變化，而且會在探索新學(xué)習(xí)和利用既有學(xué)習(xí)之間形成一種張力，他們將“探索新學(xué)習(xí)”定義為前饋過程，“利用既有學(xué)習(xí)”定義為回饋過程，認(rèn)為通過前饋過程將能夠?qū)崿F(xiàn)知識從個(gè)人層次向團(tuán)體和組織層次流動，而通過回饋過程又將實(shí)現(xiàn)知識從組織層次向團(tuán)體和個(gè)人層次流動。在前饋過程中，個(gè)人的直覺通過有效整合機(jī)制的作用形成組織的共識和協(xié)調(diào)性，當(dāng)協(xié)調(diào)性反復(fù)出現(xiàn)并具有重要性時(shí)，則形成體制化。體制化是確保常規(guī)行為和程序化的機(jī)制，并且是將個(gè)人和團(tuán)體層次的學(xué)習(xí)嵌入組織層次學(xué)習(xí)的過程的基礎(chǔ)。他們的架構(gòu)表明了組織學(xué)習(xí)與知識產(chǎn)生及應(yīng)用過程的一致性。

(2)循環(huán)學(xué)習(xí)模式。阿吉里斯和斯恩(ArgyisSchein，1994)從組織解決問題行為的“認(rèn)識深度”和“學(xué)習(xí)深度”的關(guān)系，提出循環(huán)學(xué)習(xí)模式，并將其分析為“單環(huán)學(xué)習(xí)”和“雙環(huán)學(xué)習(xí)”兩種基本類型。根據(jù)他們的詮釋，所謂“單環(huán)學(xué)習(xí)”又稱為“適應(yīng)性學(xué)習(xí)”，該模式以直接解決突發(fā)問題的短期效應(yīng)(緊急措施)為目的，主要用來發(fā)現(xiàn)和解決不符合現(xiàn)有規(guī)范、秩序的偏差，依賴組織過去的常規(guī)程序和當(dāng)前的政策指導(dǎo)組織變革。例如，Snyder和Cummings(1998)提出的組織學(xué)習(xí)模式，將組織學(xué)習(xí)劃分為四個(gè)階段，即發(fā)現(xiàn)(Discovery)一發(fā)明(1nvention)一生產(chǎn)(Production)一類化(Generalization)，稱為D--~I—P—G。組織從現(xiàn)狀和期待狀態(tài)的比較中發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤，繼而診斷出產(chǎn)生錯(cuò)誤的原因，并發(fā)展出適當(dāng)?shù)慕鉀Q方案以減低錯(cuò)誤的不利影響，然后付諸行動，同時(shí)探詢行動的結(jié)果，最后對于行動給出評價(jià)和結(jié)論，并將該學(xué)習(xí)程序化，應(yīng)用到相似的情境中；“雙環(huán)學(xué)習(xí)”又稱為“思索型學(xué)習(xí)”，該模式以對組織自身行為實(shí)踐與認(rèn)識的思索與反思，通過對組織目標(biāo)政策和常規(guī)程序、規(guī)范的分析，指導(dǎo)組織行為的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)。大多數(shù)組織采取“單環(huán)學(xué)習(xí)模式”，所以它們的學(xué)習(xí)行為經(jīng)常表現(xiàn)出“隱含缺陷”，而對于學(xué)習(xí)型組織來說，則必須建立“雙環(huán)學(xué)習(xí)模式”。但是他們同時(shí)指出，有效的雙環(huán)學(xué)習(xí)并不只是一個(gè)組織感知的問題，雙環(huán)學(xué)習(xí)的效率還取決于組織學(xué)習(xí)力、組織思維和組織智商。休伯(G．Huber)識別了與組織學(xué)習(xí)效率相關(guān)的四個(gè)要素：知識獲得、信息發(fā)送、信息破譯和組織存儲，認(rèn)為知識和信息將通過一系列階段而得到發(fā)展，包括知識獲得、知識共享和知識利用，它們改變了組織行為(潛在行為和實(shí)際行為)的范圍并有助于提升組織學(xué)習(xí)效率。

(3)定位學(xué)習(xí)模式。埃德溫·C．內(nèi)維斯(Edwin CNevis，1995)等人認(rèn)為，組織學(xué)習(xí)的性質(zhì)和它發(fā)生的方式是由多種因素的共同作用決定的，他們把這些因素劃分為“定位因素”和“促進(jìn)因素”兩類，提出組織學(xué)習(xí)的定位模式。所謂“學(xué)習(xí)定位”是指反映組織學(xué)習(xí)發(fā)生的源泉和學(xué)習(xí)性質(zhì)的價(jià)值觀和實(shí)踐，這些定位對組織學(xué)習(xí)行為的特征和意義進(jìn)行闡釋；所謂“學(xué)習(xí)促進(jìn)”則是指反映影響組織學(xué)習(xí)行為發(fā)生和實(shí)際效率的結(jié)構(gòu)與過程。完整的組織學(xué)習(xí)行為是學(xué)習(xí)定位與學(xué)習(xí)促進(jìn)的辯證統(tǒng)一。他們識別出七種學(xué)習(xí)定位和十項(xiàng)促進(jìn)因素，即：七項(xiàng)定位：知識源泉、產(chǎn)品、文件模式、傳播模式、學(xué)習(xí)焦點(diǎn)、價(jià)值鏈焦點(diǎn)、技能開發(fā)焦點(diǎn)；十項(xiàng)促進(jìn)因素：審視的需要、業(yè)績差異、對度量的關(guān)注、以實(shí)驗(yàn)為基礎(chǔ)的思維模式、坦誠的氛圍、持續(xù)的教育、運(yùn)作的多樣性、多重支持者、參與式領(lǐng)導(dǎo)、系統(tǒng)的透視程度。通過對學(xué)習(xí)定位和學(xué)習(xí)促進(jìn)因素的詳細(xì)提煉，有助于組織選擇學(xué)習(xí)改進(jìn)的區(qū)域和途徑。

(4)一體化學(xué)習(xí)模式。邁克·庫珀(Mick Cope，1998)認(rèn)為組織學(xué)習(xí)并不是一個(gè)可以獨(dú)立進(jìn)行的過程，而是學(xué)習(xí)過程與知識管理過程的統(tǒng)一，因此必須將知識管理過程納入組織學(xué)習(xí)體系，以此為基礎(chǔ)構(gòu)建學(xué)習(xí)模式，即“一體化學(xué)習(xí)模式”。該模式以四大核心要素(意圖、傳遞機(jī)制、關(guān)聯(lián)性和個(gè)體)為基本結(jié)構(gòu)、以學(xué)習(xí)能力提升和知識分享為雙軸、以創(chuàng)造組織優(yōu)勢為目標(biāo)，探討建立組織學(xué)習(xí)機(jī)制的基本途徑與方法；杰瑞·W．吉利(JerryW．Jilley，1999)則通過引入變革過程，對一體化學(xué)習(xí)模式加以擴(kuò)展。他認(rèn)為組織優(yōu)勢源于三種過程，即學(xué)習(xí)過程、知識管理過程和變革過程，必須將組織變革過程納人學(xué)習(xí)體系，形成學(xué)習(xí)與變革的伙伴關(guān)系。他所構(gòu)造的“三維學(xué)習(xí)模式”，為組織建立有效學(xué)習(xí)機(jī)制指出了新的途徑和方法。

標(biāo)簽：七臺河遵義防城港東營廣州忻州吉安寶雞

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企業(yè)實(shí)施組織創(chuàng)新的路徑方式