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名牌是馳名品牌和著名品牌的簡稱，其巨大的作用在于它的名牌效應。在我們國內，對名牌頗有誤解，有不少人認為名牌就是知名度很高的品牌。這種理解只強調了品牌的認知性，而忽視了品牌的形象( Image)和權益。名牌應該是知名度(Awareness)和美好形象的統一體，是優異品質和美好聯想的組合體。名牌在市場上往往有上佳表現。在歐美國家，較少用Well-known Brand（馳名品牌）這個概念，更多的是用強力品牌( Power Brand)或強勢品牌(Strong Brand)的概念。
1．聚焦作用
擁有名牌，企業更容易得到社會與消費者的認可，人才、資金、技術、管理經驗乃至政策都會向名牌傾斜、，企業通過資本運營聚集社會資源，進一步擴大規模，增強實力，取得更好的經濟效益和社會效益。，名牌的良好形象有助于企業形成良好的文化氛圍，使員工產生自豪感和榮譽感，形成凝聚力，振奮精神，昂揚斗志，從而更加努力地工作，提高工作效率。
2．光環作用
名牌會給產品增加一道美麗的光環，在這道光環的照耀下，企業與產品都會受到正面的經濟效應的影響。這種影響會對消費者和公眾產生吸引力、親和力。消費者會慕名而來，購買產品，享受服務；政府在可能的情況下會更加關注名牌。這些都是名牌光環作用的結果。
3．磁場作用
名牌擁有較高的信譽度和美譽度，使消費者產生較高的認同感，表現出對品牌的忠誠。這樣，名牌產品就會像磁石一樣吸引消費者，消費者在這種吸引力的作用下反復購買，重復使用。而其他品牌的使用者也有可能被吸引過來，成為名牌的追隨者。消費群體不斷擴大，形成品牌發展的良性循環。
4．“核裂變”作用
品牌發展成為名牌后，聚集了大量資源，就會產生“核裂變”反應，不斷衍生出新產品、新服務。“核裂變”效應在名牌聚焦作用下使企業的資源得到更有效的利用，在名牌光環作用下更有效地發展。當然，“核裂變”要把握好時機，掌握好尺度，否則就難以產生積極效果，甚至會使企業陷入困境，不能自拔。
5．宣傳作用
名牌的宣傳效應在經濟和社會生活中表現十分突出，知名度、信譽度和美譽度越高，其宣傳效果越明顯。企業應充分利用名牌為企業擴大影響，為產品傳播名聲。
我們在看到名牌的正面效應的同時，也要看到其負面效應。其一，名牌會引來眾多的仿冒者，給企業造成很大的麻煩，甚至使名牌名聲掃地；其二，品牌成名后，受關注度提高，形象維護難度加大，一旦維護不當，出現負面評價，將對名牌的信譽影響很大。
案例分析：海爾名牌戰略策劃
海爾集團總裁張瑞敏說：“市場經濟下，世界的版圖是名牌的國界。可口可樂也好，柯達、富士也好，說到底是一種品牌、一種實力的顯示，，”“一個國家的實力，也將通過其擁有世界名牌的多少來體現，海爾的目標就是要沖出國門創名牌，這是海爾的歷史責任！”海爾集團的奮斗目標是跨入世界500強公司的行列，使海爾品牌成為世界品牌。他們以名牌戰略策劃為核心，制定實施了質量戰略、服務戰略、管理戰略等成功戰略。，
1．關于海爾要爭第一的產品質量戰略
海爾無論干什么工作都要爭創最優最佳，永不滿足。他們認為，在市場經濟條件下“高質量”的內涵已遠遠不是僅僅符合工廠或國家規定的標準即可，而是要適應市場發展變化的要求。他們抓質量從觀念抓起，一個重要的觀念就是“有缺陷的產品等于廢品，所有產品都是精品！”1985年，張瑞敏從一封用戶來信中得知生產的冰箱存在質量問題。經檢查，發現倉庫里還有同樣的冰箱76臺。于是，當著全廠職工的面，張瑞敏讓76臺冰箱的責任人向自己生產的冰箱掄起了大錘，并親自砸了第一錘……通過砸冰箱喚起了全體職工的質量意識和名牌意識。正是在這種“永遠爭第一”的質量意識的指導和激勵下，海爾產品成為中國家電第一名牌。海爾圍繞創國際名牌這一目標，在增強質量意識的同時，開展質量國際化戰略。質量國際化的三個標志就是質量體系認證、產品國際認證、檢測水平國際認可，實現質量水平全方位與國際接軌。海爾集團共有冰箱、冰柜、空調、洗衣機、微波爐、熱水器六大產品通過IS09001認證，是國內通過該項認證產品最多的企業。海爾產品獲德國VDE、GS、TUV，美國UL，加拿大CSA等認證，可以暢通無阻地進入以上國家和地區。同時，海爾的檢測水平也達到國際領先水平，是國內同行業首家獲加拿大EEV、CSA能效認證和美國UL用戶測試數據認可的企業。到1991年，海爾的冰箱產量突破30萬臺，產值突破5個億；在全國百余家冰箱企業中，海爾是唯一產品無積壓、銷售無降價、企業無三角債的“三無”企業，并在全國家電行業唯一入選“中國十大馳名商標”。
2．關于海爾用戶永恒的服務戰略
海爾堅持“用戶永遠是對的”這一服務宗旨，認為用戶對產品和服務的要求是正當的權益，是完全合理的。中央電視臺經濟部的一位記者在一個星期六，以用戶的身份通過電話考查企業對用戶所承諾的服務質量和服務水準時，對三個企業提出了一個相同的請求：冰箱壞了，請上門維修。其中一個企業的回答是，“今天體息，星期一工作人員上班時再上門修理”；另一個企業的服務電話沒有人接；只有海爾，接電話的人馬上問清用戶的地址，并承諾立即上門維修。這就體現了海爾的服務作風。海爾站在公眾利益的立場上高標準要求自己，把顧客的難題作為企業的課題。
“洗地瓜的洗衣機”就是這樣研制出來的。一位四川用戶給海爾集團寫了封信，反映海爾洗衣機的出水管經常被堵住。這種現象可從來未發生過，但海爾一向把用戶的問題當作自己的課題，便立即派人去調研。結果發現，四川農村種地瓜的農戶特別多，當地人就用洗衣機來洗地瓜，洗得凈而且速度快，就是出水管常被泥堵住。這對有些企業或許認為用戶太荒唐，而海爾卻認為用戶沒有錯，他們向海爾提出一個新課題。海爾從中發現“洗地瓜”這種用戶的需求，立即加以改進，推出了可以洗地瓜的洗衣機，得到了當地用戶的歡迎，市場份額迅速擴大。海爾在市場營銷中實施的“星級服務”，也體現出海爾人的服務作風。用戶的一個小小的請求，在國外需要三天時間能解決，在海爾僅需要兩個小時，無論用戶是在天南還是地北，海爾的這一承諾永遠不會改變。
3．關于海爾追求卓越的管理戰略
海爾人講：“要么不干，要干就要爭第一”。1996年7月，海爾將創業初期的“無私奉獻，追求卓越”調整為“敬業報國，追求卓越”。“敬業報國”體現了海爾立足工作崗位為祖國的富強而奮斗的赤子之情和高度的社會責任感；“追求卓越”體現了海爾敢于在國際市場競爭中創名牌產品，創世界名牌企業的高層次追求，有著強烈的震撼力。
市場經濟下企業的信譽是什么？就是名牌效應。企業的名牌效應從哪里來？一是質量，二是服務，就是一要東西好，二要態度好。這“雙好”又從管理中來。而管理正是海爾的獨特魅力所在。海爾的管理經驗是豐富的。他們在確立了事業部制組織結構的基礎上，又創造了“OEC”管理模式，即“日事日畢，日清日高”工作法。這種工作法要求當日的工作必須當日完成，絕不能拖到第二天；今天的工作絕不是昨天水平上的簡單重復，海爾的工作要日新月異，只爭朝夕。該管理模式于1995年2月榮獲國家級企業現代化創新成果一等獎。
海爾集團是我國家電行業的特大型企業，擁有職工近2萬人。這樣大的企業怎樣進行管理才能保證高效率運轉呢？完全靠集團指揮到每一個企業是不現實的，也是低效率的。海爾建立起符合國際大企業扁平化、信息化、科學化的管理模式，明確了集團為投資中心，本部為產品經營決策中心，事業部為利潤中心，分廠為成本中心，員工為質量中心的責任、權利、義務體系。這幾個中心明確了各部門的工作重點和責任，有統一指揮，有分工合作，各司其職、互相制約和互相督促。尤其是確立了“員工為質量中心”，使企業生命線掌握在每個員工手中，極大地激勵了員工的生產積極性和使命感。
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