還記得你最近一次搭乘飛機的經歷嗎打人工客服電話永遠都是機器人？你有沒有通過航空公司的網站、手機應用程序或者機場自助值機服務托運行李、選座和打印登機牌？或者你是排長隊打人工客服電話永遠都是機器人，通過柜臺工作人員辦的登機手續？——多數人會選擇自助服務。我們的數據表明，自助服務有著壓倒性的優勢：無論在任何行業，81%的顧客會嘗試自己動手解決問題，只有在做不到的情況下才會求助于人工服務。

自助服務往往可以幫企業節省一大筆開銷，這點非常誘人。對一家B2C公司來說，單次自助服務的成本以美分計，但是人工服務（通過電話、郵件或者網頁聊天）的平均成本超過7美元打人工客服電話永遠都是機器人；B2B公司的這筆費用則超過13美元。

企業在自助服務技術上的投資，極為有效地減少了人工服務面臨的低復雜度問題，我們研究的大部分企業認為，過去幾年里此類服務正在逐步減少。但新的難題取而代之：由于顧客可以自行解決這些簡單問題，一線客服人員面臨的求助難度升級，他們需要解決顧客解決不了的問題。客服人員對這些復雜問題感到很棘手。

雪上加霜的是，由于企業專注于投資自助服務的技術，導致對一線客服人才投資不足。他們仍然用過去的方式雇用、培訓、培養并管理客服人員。雖然自助服務的質量近年來大幅提高，但是人工服務的質量幾十年來卻幾乎沒有改變，消費者的期待和實際感受存在落差。

在自助服務時代，企業比以往更需要有才能的客服代表。但是哪類人最適合今天的消費者？企業如何確保找到并留住最有能力的員工？

7類客服

為了找到最佳客服類型，我們針對1440名客服進行了一項全球跨行業研究。研究發現，根據數據我們可以將所有客服代表劃分為7類：適應者、競爭者、掌控者、共情者、苦干者、創新者和穩定者。

第一名：掌控者（占比：15%）

坦率且堅持己見，喜歡展示專業技能，主導溝通過程；

第二名：穩定者（占比：12%）

鎮定樂觀，不會因為難纏的客戶影響到心情；

第三名：適應者（占比：11%）

會在談判中讓步，參考他人意見做決策，積極提供折扣或者退款；

第四名：共情者（占比：32%）

喜歡幫助他人解決問題，希望能理解對方的行為和動機，有同情心地傾聽；

第五名：苦干者（占比：20%）

遵守規章制度，喜歡和數字打交道，執著，嚴守截止日期；

第六名：創新者（占比：9%）

發現改進流程的方式，提出新想法和選項；

第七名：競爭者（占比：1%）

爭強好勝，喜歡改變他人觀點。

管理者看過這7類客服的描述后，明顯更樂意招聘共情者——調研中42%的管理者更偏愛這個類型。不出意外，在我們的研究中32%的一線客服屬于共情者。采訪時，管理者認為理想的客服應當是“服務導向型”“很好的傾聽者和溝通者”以及“樂于幫助他人的人”。

研究結果和管理者所想的相去甚遠：共情者并不是表現最好的；掌控者才是。后者在一系列質量和績效指標上的表現都超過其他類型的客服——最主要的是他們為顧客省了不少事兒。但是客服經理最不喜歡的就是這個類型的員工：只有2%的人說他們會優先考慮該類型的人。為什么掌控者比其他同事做得好呢？

通過結構式訪談我們發現，這類人希望能為顧客提供快速簡便的服務，在證明自己的專業性時不擔心顯露出強烈的個性。他們稱自己為“掌控型”的人，更喜歡制定并執行計劃，而不是“順其自然”，他們在社交生活中也是如此。在沒人負責的時候，他們是自信的決策者，他們堅持己見并直言不諱。一位掌控者解釋說，“我喜歡控制局面，引導他人。”

隨著客服代表面臨的問題日益復雜，掌控者成了最佳的問題解決人。他們不僅會主動判斷顧客的問題，還會考慮顧客的性格和情境，為其定制解決方案并有效傳達。掌控者較少詢問顧客想做什么，而是告訴他們應該做什么——他們的目標總是最快速簡單地解決問題。他們在對話中令人感到非常人性化，不會照本宣科：掌控者通常會避免使用套路語言和遵守規定步驟，特別是當他們判斷出顧客已經花了大量時間嘗試解決這個問題的時候。

無論是否有意為之，掌控者都為信息過載的顧客提供了他們想要的：清晰的指導而非冗余的選項。在人力資測評源咨詢公司CEB的客戶接觸部門，我們發現84%的顧客更希望獲得直截了當的解決方案，而不是一大堆自助服務渠道（郵件，在線客服，社交媒體等服務）。銷售部門的研究發現，為顧客出謀劃策，簡化大額購買決策，會大幅降低買家的后悔程度。營銷中，“決策簡易指數”排行前四分之一的品牌與后四分之一相比，消費者購買意愿高出85%。

招聘掌控者

在我們的樣本中，掌控者僅占客服代表總數的15%。他們這么稀缺，表現也很優秀，你也許會假設相比其他類型的候選人，掌控者更難被吸引，或者雇用他們需要更高的成本。為了驗證這點，我們針對1022名求職者進行了調查。在將他們分為7類后，我們測試了這些求職者對一線客服工作的工資期待。

結果發現，掌控者和其他類型的員工一樣，愿意接受每年低于3.5萬美元（客服中心工作人員的平均工資）的薪水。相比其他類型，他們中擁有大學文憑的人不多，并且更愿意申請一線客服工作。

但這并不意味著招聘他們很容易，主要的障礙是：公司通常用于吸引一線服務人員的招聘信息更有可能讓掌控者打退堂鼓。典型的招聘廣告都會表示出公司希望應聘者能遵從傳統的客服規范。“符合質量和生產率標準”，“通過使用各種系統、應用、行政流程及運營工具”提供服務，以及“8小時輪班制”。不幸的是，這類工作恰巧是掌控者避之不及的。在我們的采訪中，他們都明確表示過希望能在工作中體現個性，并按照自認為最佳的方式靈活處理問題。公司可以通過重擬招聘廣告，吸引想要的人才。

認真寫招聘信息可以吸引掌控者來應聘，但并不一定保證他們能順利通過招聘流程。正如我們之前說過的，很多客服經理都對掌控者有偏見，他們更喜歡共情者。我們寫了一份面試指南，幫助企業打破這類偏見。例如，面試者可以問：“公司讓你遵守的流程是否有過不合理的情況，你是如何處理的？”“當你知道對方是個很被動的人，但你要讓他馬上做某件事，你是怎么處理的？舉一個例子。”很多和我們合作的公司都在雇前面試和評估測試中，采用了這一“掌控者篩選法”，企業的選人流程因此變得更加合理順暢。

傳授掌控者思維

即使公司以吸引和找到掌控者為目的，設計并優化了招聘方式，仍然不可避免地會招到很多其他類型的一線客服員工。因此，除了改善招聘方式，企業還要考慮新的人才培養和績效管理方式，幫助非掌控者擁有掌控者思維。

致力于傳授掌控者技能的企業，已經逐漸放棄了過去包括產品知識、接電話流程、系統和工具操作等培訓科目，轉而讓員工學習傾聽技巧和方法，復制掌控者的能力，快速理解客戶需求并為其提供優化的定制方案。但是，掌控者的微妙技巧無法單純通過傳統的課堂教學傳授。有意培養掌控者技能的企業正在逐步通過管理者在工作中給予輔導，幫助員工在工作中逐漸掌握技能。

在一項針對300名一線客服經理的研究中，我們發現一些管理者會使用更為有效的“整合式輔導”——在每天的日常工作流程中，在工作場所進行的短暫互動。相比匯報式輔導團隊的質量和生產率，以整合式輔導為主的團隊的表現，要高出12%。

打造保護掌控者的客服部門

掌控者看重的是，公司允許他們采用更為靈活的方式解決問題，無須嚴格遵守刻板流程。他們同樣也非常希望擁有“指出政策和流程問題”的自由，希望組織認真對待持續的內部改進，并愿意在過程中聽取客服代表的意見。在這樣的環境中，客服代表可以自主判斷，并幫助組織發現改進空間。打造這種環境須用新的方式管理個人績效和團隊敬業度。

首先，從績效管理角度看，企業必須重新思考現行的通過“清單勾選”控制質量的方式。傳統的質量控制，須要客服代表嚴格遵守規定的電話流程和照本宣科的互動方式（例如“說三遍客戶的名字”“對可能給客戶帶來的不便道歉”“一定要記得感謝客戶對品牌的一貫支持”等等），這和掌控者的方式大相徑庭。

一家大型銀行用“靈活的能力評估框架”取代了質量控制“清單”。這家銀行沒有根據客服代表照本宣科的能力打分，而是評估他們的核心能力，例如談判能力和關系構建能力。銀行手冊不會告訴他們該說什么，而是根據不同的績效表現，從“新手”到“專家”描述員工行為。例如，新手也許會“試圖說服顧客”，而更資深的員工則會“使用合作而堅定的語氣”。銀行并沒有把員工能否背誦規定話術做為考核標準，而是通過明確定義各種能力的優秀表現，讓員工能夠在和客戶的互動中行使判斷力，管理者也可以據此進行評估。

在做出改變后，銀行和客戶互動獲得極大改善。一位質量控制部門的經理說，“我們需要的是讓員工在關鍵能力上成為專家，而不是成為遵守指令的專家。我們的員工感到束縛自己的手銬被取下來了。”

企業除了用不同的方式管理績效外，還須借助新媒介輔助員工進行反饋，讓他們創造出更好的客戶體驗。富達投資集團（Fidelity Investments）為客服提供了一個網絡論壇，大家可以將改進建議分享給高層，并向同事請教如何處理客戶問題。資深客服管理該論壇，成為客服團隊和管理層間的通道，向領導團隊傳遞最優秀的建議，并將高層回復告訴客服同事。在論壇開通的第一年，客服發布了超過3000條評論，管理層認為其中的350條建議值得進一步評估。例如，客服們發現網站超時問題讓顧客很頭疼，導致客戶來電數量增加，這個問題很快得到了解決。此后，高層管理者采納了100多項改進建議，為公司節省了超過400萬美元。

在我們和管理者分享這些時發現，他們有時會對服務機構中充滿了掌控者的想法感到畏懼，更別說讓這些掌控者去應付令他們困擾的顧客。管理者常常會說，掌控者“難以適應企業文化”，也沒有勝任這份工作所必需的共情能力。但我們的訪談揭示出掌控者其實有很強的共情能力。他們理解顧客的需要和困擾，只不過處理的方式與眾不同。掌控者知道顧客在嘗試網上的自助服務后已經身心俱疲，他們不想聽到道歉，而是希望問題得到解決。

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