經(jīng)歷半年觀察和調(diào)研，我認為基于淘寶的創(chuàng)業(yè)公司，其組織架構(gòu)和流程必須創(chuàng)新，超級扁平化目前來看應(yīng)該是最有效的方法。最大的挑戰(zhàn)是老板的體力和精力，但既然走上創(chuàng)業(yè)這條不歸路，就不可能幻想著盲目授權(quán)和當甩手掌柜。

　　最近很多基于淘寶的創(chuàng)業(yè)公司在管理方面或多或少的都碰到了問題，其中最為普遍的是管理問題，而最核心的問題就是組織架構(gòu)和流程的問題。很多淘寶賣家，創(chuàng)業(yè)初期都是老板打天下，當員工增長至一定數(shù)量的時候，管理方面的問題就接踵而至，首當其沖的就是中層管理人員的瓶頸和作用問題。

　　毫不諱言的講，很多團隊的中層不僅沒成為公司快速發(fā)展的助力，反而成為了阻力。個人認為，一是中國職業(yè)經(jīng)理人制還處在初級階段，加上整個行業(yè)都普遍浮躁，很多中層難以沉下心來做事；二是這個行業(yè)發(fā)展太快，而中層本身的學習與成長沒能跟上公司業(yè)務(wù)的快速發(fā)展。

　　傳統(tǒng)企業(yè)的組織架構(gòu)中，中層的作用主要是上傳下達：即向下級傳達上級的指令并監(jiān)督執(zhí)行，同時向上級反饋來自下一級的信息，其次才是人才培養(yǎng)和企業(yè)文化傳遞。但這部分工作將伴隨著信息技術(shù)的發(fā)展和管理工具的廣泛運用而逐漸被取代。

　　曾經(jīng)與諸多淘品牌掌門人探討過一個話題，就是從人的角度講，團隊中誰最重要？結(jié)果答案驚人一至：老板本人和基層做實事的人最重要。創(chuàng)業(yè)公司沒有太多的戰(zhàn)略可講，更多的是靠執(zhí)行力，老板必須親歷親為。當然，在這里并不是說中層真的要消失，而是要換一種身份存在于團隊中。

　　傳統(tǒng)企業(yè)組織架構(gòu)象國軍，兵種清晰，層級分明，基礎(chǔ)作戰(zhàn)單元以旅/團為主；而創(chuàng)業(yè)公司組織架構(gòu)象美軍，由于信息技術(shù)發(fā)達，基礎(chǔ)作戰(zhàn)單元超級扁平化，以特種部隊為主，縱觀美軍最近幾年的行動，無論是抓薩達姆，還是刺殺本拉登，都是由五角大樓直接指揮特種部隊完成的。

　　也就是說，基于互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)業(yè)公司老板本人必須要充當“五角大樓”的角色，而中層應(yīng)該從一個純管理者變成特種部隊的隊長。傳統(tǒng)商業(yè)模式由于足夠成熟，老板一個月真正重大決策不會超過三次，但線上的公司，由于變化快，現(xiàn)場管理和臨機決斷的事宜太多，所以必須縮短決策半徑，必須扁平化。

　　經(jīng)歷半年的觀察和調(diào)研，我認為基于淘寶的創(chuàng)業(yè)公司，其組織架構(gòu)和流程必須創(chuàng)新，超級扁平化目前來看應(yīng)該是最有效的方法。最大的挑戰(zhàn)是老板的體力和精力，但既然走上創(chuàng)業(yè)這條不歸路，就不可能幻想著盲目授權(quán)和當甩手掌柜，據(jù)我觀察，在淘寶的眾多賣家中，凡是當甩手掌柜的都沒什么好結(jié)果。

　　申明：以上的觀點僅僅只是個人的觀察和YY，適合銷售額在10億以內(nèi)、人員不超三五百的創(chuàng)業(yè)公司，凡是借鑒后出問題者，本人一概不負任何責任。