前天大熱的刺激點，昨天就冷卻下來了。昨天用的策略非常奏效，今天卻失效了。今天做出來的APP，明天卻是滿滿的不確定性。我們的韌性經受著前所未有的挑戰，不由自主地陷入了“計劃總趕不上變化”的魔咒。

為了逃出這個魔咒，我試圖從“術、法、道”的進化中尋找到解藥。

從幾年前創業開始，我總熱衷于對“術”的思考，只要沒有想出一個具體的策略就無法獲得安全感，一旦有了突破的想法就興奮得沒辦法入眠。我總會著迷般去探索最優的策略：如何一天內收到500份商業計劃書？如何一天內建立100個“深圳租房群”？如何一天內獲取到1000個車主用戶……

對成功的方法，我會縱橫復制，對失效的策略，我會總結復盤。久而久之，我發現了術在有效和無效中交替的緣由：術（策略）的有效性不在術本身，更多在于我們對用戶畫像的認知，對用戶需求相關度的挖掘。

舉個例子，我要在一天內建100個微信群，目標用戶是低齡兒童的家長。我首先會從用戶畫像中尋找策略的靈感，某一個關聯詞有可能就是線索，如“玩具”、“繪本”、“育兒雜志”等等，一個關鍵詞可以拉出一條線索，于是一條條線索被拉出，有些成了誘餌，有些成了渠道，有些既是誘餌又是渠道，交匯在一起，自然就解決了用戶來源的問題。

• A：渠道和誘餌的相關度均為正；
• B：誘餌相關度為正，渠道為負；
• C：渠道相關度為正，誘餌為負；
• D：渠道和誘餌的相關度為均為負。

A有效，B、C局部失靈，D無效。

如上圖，假設運營策略的橫坐標是渠道，縱坐標是誘餌（內容或方法），只要找到對的渠道和誘餌（相關度為正），就能獲取到與之勢能對應規模的用戶，策略自然就奏效了。當我把“玩具”當作誘餌，把“繪本館”、“育兒雜志”當作渠道時，因為它們的相關度均是正的，于是策略處在A象限（策略具體表現為：借力于可合作的繪本館和育兒雜志，給他們的用戶提供玩具或相關資訊以獲客）；當然也可以把“繪本”或“育兒雜志”當作誘餌，其余兩者當作渠道，因為相關度沒有發生變化，所以策略依舊處在A象限，而且擁有了更多可能性。總之，我們要的策略，要保證在A象限內。

由此看來，運營中術的本質是我們對用戶需求相關度的挖掘，也就是說，只要用戶畫像臨摹得足夠精細，就不可能找不到切入點。當我遭遇點子瓶頸時，就會拿出一張白紙，寫出所有跟目標用戶可能相關的字詞，有時竟然寫了密密麻麻的幾頁紙，它們中的一些成為了渠道，一些成為了誘餌，縱橫交錯間便是柳暗花明又一村。

用戶畫像是“術”的主要靈感來源

對術的著迷解決了我的很多近憂，可是我仍舊睡不著覺，因為我的思維過于發散了，讓自己陷入了混沌之中。“術”的有效周期也變得越來越短，雖然我善于尋找、制造誘餌和渠道，可一旦場景或工具發生了變化，它們就不再靈了。我在微信運營上幾乎走火入魔地變換著術，可有時在微信之外做運營，很多屢試不爽的策略卻變得讓我越試越不爽。于是我嘗試著再進一步地梳理，思想往往來源于團隊小伙伴們對各種活動、內容的復盤和跟數百位創業者對各行業用戶的深入探討。

我的思維慢慢跳出了術的二維象限，開始構建“法”（流程和模型），后來也逐漸明白，其實這也是團隊不斷壯大后的必然，因為我已不再可能帶領著每一個人去嘗試一個個策略了，我的精力必須放在更高遠的地方，保證團隊能在同一個方向上持續創新。

首先，我假設所有的互聯網運營和營銷都可以分為四步：

（甚至可以假設所有的營銷都分為這四步）

只要流程在更高的邏輯層面上成立，由此延展的各個版塊，就可以更自由地發揮了。于是我就把從團隊實踐中得到的各種“術”，把從數百個創業項目（參與或咨詢）中得到的“術”一個個裝進了模型里：

（上圖粗略，僅供參考，制作時更多是針對具體項目）

吸引注意，其實就是渠道和推廣策略的部署：

（本圖僅供參考，因具體項目而異）

建立關系，取決于你的運營目標，如果你一心追求成交轉化，也許僅僅通過對微信好友的運營就能達到不錯的成效（事實上許多成功的小而美品牌已經驗證了），又何苦搞一個讓自己更加有心無力的APP或電商網站呢？所以，如何構建一個合理的用戶池，應該是比如何獲取用戶更先要想明白的問題。而我們目前常用的方法，往往是構建微信矩陣+APP/平臺，既保證了用戶群體的裂變傳播和親近感，又可以保證較高的運營效率。

社區養成，也可以理解成是信任養成：先和用戶成為朋友，再以相關場景的構建逐步轉化成交。這一切的原則是，所有的產品行為和運營行為必須以用戶為中心。

（為什么用戶甘于被圈住不走？）

以內容運營為例，隨著用戶數量的增長，用戶的需求也更加多樣化，這時內容展現的形式和場景就要跟上，于是逐步形成一個內容矩陣：

（本圖僅供參考，因具體項目而異）

成交，除了較為常見的各種營銷伎倆以外，更應該要構建起符合用戶體驗的成交閉環，想盡一切辦法滿足用戶的期待，甚至要超出用戶的期待。

這些就是我在一步步驗證的“法”，它們讓我們表現得更加穩定。它們的有效周期比“術”的要長，而且在一定程度上可以應對互聯網江湖中的“動蕩”。可是，這對團隊各個環節的迭代能力要求更高，好比一輛由各種零部件組成的汽車，如果只升級了發動機，其他零部件也許會變成進步的阻礙。因此，“法”也會被框架中各環的“術”制約著，如果兩者的迭代不在同一個頻率上，往往會損耗掉團隊的能量。

實際上，“法”是承上啟下的法門，往下，它們指導著術的開展，往上，又貫徹著“道”的方向。所以，“道”才是Bigboss。道，約等于戰略，更多在于對內外部因素的融合，對遠近目標和宏觀環境的思考，對整體計劃的論證。

（BAT巨頭甚至許多創業公司，已逐步呈現出如上圖般的“道”）

因為太年輕的緣故，關于“道”的思考仍舊膚淺，實在不敢自稱“得道”，也惶恐于“論道”，只能說仍在孜孜不倦又樂在其中地求索。況且，即使掌握了道，也不見得就等于真理在握了，畢竟，這個世界唯一不變的就是變化。

兩年多以前，因為策劃組織數十場創投活動的緣故，我與不少在創業熱潮中“崛起”的創業新星們有過許多交流，彼時正是幾波社交紅利的高潮如海浪般匯涌，年輕的弄潮兒們激情澎湃，談笑間就像已有十足把握明天睡醒之后就一定會來幾百萬用戶一般。后來回味，才逐漸發現當時極大多數的觀點都沉醉于各類策略、手段的復制效仿和對風口永不偏移的意淫，依戀于各種“術”的狂想。

從去年在在行當行家至今，由于我話題的緣故（初創項目冷啟動、社群運營等），付費約見我的85位“學員”都是創業者或項目的運營總監，相比之前，其中也多是正在歷經資本寒冬而掙扎突圍的互聯網項目或已經深刻意識到岌岌可危的傳統企業老板。因為參與“案例”的豐富多元，我的視野和思路也得以橫向拓寬，期間也正當我帶領團隊“突圍”的迭代時期，運營策略、模型的沉淀讓我有了更多縱向的認知。交流、思考和理論的融匯，加上實戰中的迭代，讓我參悟出互聯網運營中的“術、法、道”。

與一直堅持迭代、堅持理論與實踐結合的友人們共勉。