創(chuàng)業(yè)公司一般會為了節(jié)省成本的目的把幾個貌似可以串的職位合并成一個職位進行所謂的“集約化創(chuàng)業(yè)”，本文試圖以三角形的穩(wěn)定性原理認知技術、認知運營，探討產品經理如何在創(chuàng)業(yè)公司里協(xié)調好技術、運營，擔當好產品經理的角色，為所在的單位貢獻人生的精彩。

最近某大輝與丁某園的撕逼，可以看出一家公司技術負責人的重要性，產品經理都不是吃瓜群眾，這事不同角色不同的利益點，肯定態(tài)度不一樣。但是作為一個10年的產品經理，Line想和大伙交流產品究竟如何認識技術的工作內容和應該如何協(xié)調技術內容。

Line 的經驗是：大凡一個好的互聯(lián)網公司（包含軟件和硬件），必有一個牛逼的、有個人魅力的首席技術；大凡一個爛公司，必有一個昏庸無能、圓滑世故、東郭先生的 首欺技術。這個規(guī)律，大家可以從外企Microsoft、Google 到本土的阿里巴巴、淘寶看起，然后再看看自己所曾經任職的公司，就會有一個判斷。

技術，技術要擺在第一位，很多人動不動就扯淡到商業(yè)遠見之類的一邊去了，現(xiàn)在討論的是首要條件，沒有技術，還不如叫產品經理好了，反正有種說法人人都是產品經理。

產品經理如何認知技術呢？

首席技術有以下特點：

• 經常鉆研技術，一門心思的走技術路線，在技術日新月異的時代能夠隨著技術的飛快變化，能從VB、PB、DELPHI、Java、DotNet、框架、超級并發(fā)，組織重大技術架構以較小的時間成本轉型，帶領團隊完成這種轉型，從技術層面上根本性的保證日后產品的技術基礎。
• 對 技術的理解要很深，對技術人才的理解也要非常深刻，選拔人才，組建研發(fā)團隊，能夠親歷親為，選拔的各個技術線Leader不用說，不可能是庸才。不能是溜 須拍馬之徒，當公司發(fā)展很快的時候，項目越來越多，需要的各個技術Leader也越來越多的時候，大量、快速涌入的人才，在經歷過技術團隊這道鐵閘門的時 候，不至于沖毀公司的技術底蘊和文化氛圍。
• 有個人魅力，坦誠，可以脾氣不好（Line見過的牛逼的人好像脾氣一般都不好，這里并不這樣鼓勵年輕的產品經理這樣哦），但是要會處理Politics、conflict，對公司混日子的小人能起到威懾作用。

Line這10年起起伏伏的互聯(lián)網產品管理經驗和大量Consultant的經驗，使我見過、親身經歷過很多的公司興衰成敗，很多人覺得我對技術的理解非常深刻，甚至說Line你來幫我?guī)Ъ夹g，我的回答是產品經理可以協(xié)助。

我覺得首席技術最重要的是熱愛技術、理解技術、選拔技術人才，知人善任。至于后面的執(zhí)行力、戰(zhàn)略眼光、制定計劃、精通各種Process、leadership，這是產品經理應該協(xié)助讓技術理解的。

例 如：我在某龍做戰(zhàn)略PM的時候，當時我從首席技術詹先生處學到了很多的東西，在這家公司兩年內經歷了移動端用戶數(shù)從幾萬到幾千萬的階段：11年成立某龍 APP項目組：在成立時，只有十幾人的移動團隊，在大家對移動技術相對不熟悉的時代首席技術親自對團隊進行培訓，講某龍移動技術的儲備、CDN、TPS等 應對可能的并發(fā)量及適應移動端訪問時段的設計，后面某龍移動端擴展很快，一年半移動端迭代13次，總room night 移動端占比從微不足道到超過50%，移動技術團隊的信息倍增。

BAT、華為、小米出的技術不一定全是最好的，但是其如果在里面負責過某一個模塊，那么這種見識是一般的公司難以獲得的經驗，當然了，需要首席技術換環(huán)境后愿意從新出發(fā)。

過于鄙視技術和過于敬畏技術的產品經理，總是一體的，總是會讓技術給搞的頭破血流，把產品和管理搞的一團糟總是同時出現(xiàn)的。

過于推崇管理的產品經理，竭力想擺脫對技術的依賴，結果卻發(fā)現(xiàn)，認為懂技術，就一定不懂產品管理，懂產品管理，可以不要技術的思想是不成熟的。

產品經理想正確的處理好產品和技術的因果關系，可以研究技術外包公司的運營狀況，以他們做案例，Line曾經在阿里巴巴和美特斯邦威分別負責過不同的產品并跟外包公司的技術有打過交道，且全流程的跟蹤過項目，使我近距離的接觸到了外包企業(yè)，Line發(fā)現(xiàn)如下問題：

• 需要技術卻非常蔑視技術的技術公司，是外包公司
• 技術人員不喜歡技術，自輕自賤，自己看不起自己的產品現(xiàn)象最嚴重的也是外包公司
• 最崇尚流程管理、流程制度最多最嚴酷的而管理較不好的也是外包公司，
• 每年人才流動率最高的也是外包公司，
• 外包公司中流動人才中站絕大多數(shù)的是技術人才。
• 外包公司中絕大多數(shù)的工程師的夢想是做管理職位的PM。

很多人曾經聽說過：我有一個好的idea，只缺一個CTO了，VC給我錢吧，我招聘到CTO就解決問題了。但是作為產品經理不能這樣想，VC考察的不僅僅是你的項目，還要考察你的技術團隊。如何正確的協(xié)調好技術團隊就顯得尤為重要。

產品經理協(xié)調技術的方法：

• 首先產品經理應協(xié)助技術樹立技術愿景，識別新技術、利用新技術、整合新技術、驅動新技術。驅動技術感知商業(yè)戰(zhàn)略、驅動技術產品戰(zhàn)略
• 其次產品經理輔助技術負責人建設跟產品策劃的業(yè)務邏輯關聯(lián)的技術架構，建立主營業(yè)務中的技術架構與實施模式，建立技術體系標準
• 與技術負責人共同制定流程制度，建立高質量，高效率的技術團隊。健全的項目管理體系；完善的員工能力發(fā)展體系，建立以研發(fā)內容為主的知識庫管理體系、技術分享與技術文化的體系。

12年初我跟藝龍的首席運營負責人謝某拜訪悠哉的CEO李某，話間李某問謝某，COO是干啥的？當時謝某的回答是：“CEO不干的，COO都干”。所以身為創(chuàng)業(yè)公司的產品一定要清晰：首席運營負責究竟是干啥的呢？

在這段文字中我將探討：產品經理認識運營，和怎么樣協(xié)調好產品與運營的管理。

頭銜本無關緊要，但不幸的是，人們對運營到底是做什么的一直眾口紛紜，唯一達成的共識是這一問題沒有共識，在創(chuàng)業(yè)公司尤其如此。對于不同的公司來說，這樣的話產品經理就非常有必要認知運營。

產品經理應該認知創(chuàng)業(yè)公司的運營必須是一個能夠從0到 1的過程，并能善于和樂于“否定和認可”自己的雙面人。是一個逢山開道，遇水搭橋的人。

產品經理協(xié)調運營的內容點：

在一款產品早期，一般通過手工獲得數(shù)據(jù)（也可稱之為“人工算法”）。采集內外部的數(shù)據(jù)，清洗數(shù)據(jù)，分析數(shù)據(jù)用于了解目標市場，搭建產品的基礎框架。

產品協(xié)調運營的第一個關鍵是共建一個數(shù)據(jù)分析團隊，根據(jù)競品分析、市場調研等信息填寫大量的電子表格。建立一套初期可用于搜集數(shù)據(jù)的重復流程，協(xié)調運營團隊從0到1。

最近幾年不知道為神魔，市場部或者銷售部一般都在運營部下了，所以首席運營的職責首要是營運來用戶，然后轉化部分用戶為買單用戶。運營的首要職責是：

• 增加收入
• 探索新的收入渠道。

11年的互聯(lián)網公司到處缺少IOS開發(fā)人才，12、13到處公司求招聘產品經理，15、16年市場淪為無運營不創(chuàng)業(yè)，所以產品經理一定要切身處地的考慮運營事宜。學會修補自己的角色。

產品和運營應該細分，但是更要緊密互動產品邏輯性強，大局觀好而運營親和力強情商高有鬼才。

在日常運營過程中，產品應該配合運營，完善和規(guī)范運營的規(guī)劃，產品經理做到既摳細節(jié)，又明白自己應該站的產品方向。

總之，創(chuàng)業(yè)公司不適合通過頭銜來鑒定一個人的分量。不論技術負責人、運營負責人還是產品經理；有發(fā)展決策權還是沒權；管不管得到運營和技術團隊；創(chuàng)業(yè)公司對技術、運營、產品一個都不能省，這里的不能省是指能力的界定。

以 上所述協(xié)調不是妥協(xié)，協(xié)調是為了產品打磨的更細膩，用”死磕”精神來打造產品。對于不完美的不懈追求，小步快跑，迅速迭代。“死磕”需要天長日久的與運營 共同錘煉，與生活細節(jié)處琢磨，同技術的精湛技術共同打磨，像工匠那樣俯下身子，沉下心去，反復敲打，有了技術、運營、產品等腰三角形，加上“死磕”精神用 戶還會不來嗎？