Dave Salisbury在聯(lián)絡中心里定義了“多走一英里”這一術語，并且說明了呼叫中心座席們需要做些什么才能開始這樣做。
最近，我遇到了一個獨特的呼叫中心座席，當被管理層要求“為顧客多走一英里”時，他說：“我接電話就可以為顧客多走一英里呀。”
最近，“多走一英里”已經(jīng)重新成為客戶服務的話題，我認為我們需要一些參數(shù)來理解這個術語，真正理解“多走一英里”的含義。
一個簡單的定義
“多走一英里”的說法最初來源于《圣經(jīng)》：“如果有人強迫你走一英里路，跟他走兩英里。”在這個故事中，有人被要求與另一個人走一英里，但卻選擇走兩英里。
這個故事說明了額外的一英里是如何超越預期的，并以一種體貼的方式幫助他人，這將比“幫助者”遵循“程序”提供幫助更有利于感動被幫助者。
因此，在聯(lián)絡中心，如果座席超出了公司規(guī)定的標準為客戶提供額外的幫助，他們就會“多走一英里”，以滿足客戶的最大利益。
然而，有時聯(lián)絡中心的規(guī)定會阻止座席這樣做，如下所示。
是什么阻止了座席們走得更多遠？
基于效率的指標
關于這一點請想一下。在一個以度量標準為目標的呼叫中心里，座席是否有時間與客戶進行空閑的聊天，并同時還能保持每一個指標的高效生產(chǎn)率？
另外，座席是否被期望在回答客戶的問題時，對客戶進行分析，并擴展談話的范圍，以確保每個客戶充分利用和享受現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務？
同時處理所有這些任務會使座席很難對客戶進行額外的服務，特別是如果座席面對的是平均處理時間（AHT）這樣苛刻的指標時。
因此，為了讓座席們有更多的空間，最好不要用基于時間的指標來衡量或激勵他們的表現(xiàn)。相反，這些應該只被資源計劃團隊所使用。
這包括服務水平，正如文章中所討論的研究“在排隊時間和顧客滿意程度之間是否存在相關性？”，建議客戶的滿意度不會受到等待時間的顯著影響，只要他們的問題得到解決。這是下面的高亮顯示。
此外，2017年的一份報告還發(fā)現(xiàn)，認為服務水平是“非常重要”的行業(yè)專業(yè)人士的比例，從2016年的70.0%下降到了62.7%。這可能表明，聯(lián)絡中心正開始放寬其服務水平指標，以鼓勵他們的座席更加關注客戶。
因此，要創(chuàng)建一個聯(lián)絡中心文化，鼓勵多走一英里，確保沒有任何基于效率的目標與這種風氣相矛盾。
內(nèi)部政策
此外，為了讓座席們多走一英里，想一想哪些公司政策是禁止、干預，或者是對座席額外工作造成障礙的。
我們中的許多人都曾經(jīng)與聯(lián)絡中心討論過額外工作這個問題，很多公司在指示座席們?yōu)榭蛻籼峁╊~外服務的同時，又制定政策、流程和后勤保障規(guī)則來阻礙他們。
毫無疑問，在一些聯(lián)絡中心，辦公室人員的唯一目的就是永遠拒絕。
當這些問題引起業(yè)務主管注意時，解決方案往往是增加更多的官僚機構和安插另一個人到后臺辦公室，這使得交付客戶服務承諾變得更加復雜。
一個很好的例子說明了內(nèi)部政策如何阻止座席們多走一英里，其中包括一位座席，他試圖通過在下班回家的路上把他們的快遞送到附近的客戶那里去。
從表面上看，這似乎是一個很好的例子，一個座席超越了他們的職責，為客戶提供一個高度個性化的服務，這可能會傳播公司的正面口碑。
然而，如果該公司有一項政策規(guī)定，交付一定是在該公司的一個司機的監(jiān)督下才能完成簽署的。該政策將阻止座席的交付，而客戶將不會擁有這一偉大的體驗。
讓座席們多走一英里需要做些什么？
這里有四件事，一個公司可以做的，用來建立一種文化，在這種文化里，座席確實是為客戶服務的。
座席需要支持
業(yè)務主管們，“多走一英里”將取決于你對“多走一英里”的態(tài)度。這聽起來可能有些老套，但這是事實。
如果一線座席被要求多走一英里，整個公司就需要向聯(lián)絡中心團隊提供更高水平的支持。
然后，進入“如何”工作階段，包括流程和程序的邏輯，以及業(yè)務以你的公司的方式和風格進行，并且平滑了前臺和后臺辦公室之間的銜接和轉換。
最好的方法是將每個業(yè)務流程從客戶服務的起點開始，并在業(yè)務的每個階段完成，然后在每一個節(jié)點詢問“為什么？”幾乎可以肯定的是，該公司每一次都將會找到方法和手段，改進這個過程。
通過消除這些阻礙座席多走一英里的障礙，聯(lián)絡中心可以遠離依附文化，在那種文化中，座席在做決定時幾乎完全依賴公司的政策。
相反，聯(lián)絡中心可以轉向另一種文化，鼓勵座席們使用他們自己的判斷，授權團隊，鼓勵他們多走那一段路。
激勵措施，激勵座席
當有人被要求多走一英里時，那個人會問或想：“這對我有什么好處？”
如果在多走一英里的過程中座席沒有獲得明顯的利益，那么被要求做出更多努力的人可能會變得充滿敵意、沮喪，或者干脆把質(zhì)量降低到行動中去，浪費掉潛在的力量，并挫敗多走一英里的目的。
在這個討論中總會有一個心理價值的方面。一個想要提供更高質(zhì)量服務的業(yè)務主管必須做好準備，獎勵那些做額外工作的座席。
在HomeServe的聯(lián)絡中心，他們有一個專門的“客戶第一（CustomerFirst）”團隊，專門為客戶提供額外的服務。
所以，當一個座席有機會為客戶多走一英里的時候，他們可以和“客戶第一”團隊聯(lián)系，這樣他們就能把機會變成現(xiàn)實，給客戶最好的體驗。
然后，座席會因為他們的想法而被認可，聯(lián)絡中心將給座席一個獎勵，同時在聯(lián)絡中心的墻上分享“客戶的故事”，如下圖所示。
通過這樣做，HomeServe的人可以和團隊的其他成員一起推動更多的工作，分享他們的想法，他們也可以在類似的崗位上為客戶提供同樣豐富的體驗。
清晰的溝通
具體、詳細、準確地傳達“多走一英里”的含義。如果座席們認為接聽電話就是多走一英里的話，作為業(yè)務主管，你會如何處理和需要采取不同的行動？
有些人可能會認為，這位座席在回答問題時表現(xiàn)得很輕率，但此時的呼叫者比平時更有敵意。技術在不斷變化，座席們遇到的問題比以往正常情況下的要多，而且由于員工的流失，所有的座席都被要求延長工作時間。
在這些困難的情況下，僅僅接電話就需要真正的勇氣，更不用說解決客戶的問題了；忘記多走一英里吧！
作為一名業(yè)務主管，你是否充分意識到一線的問題？當要求座席多走一英里的時候，你是否明確定義了這意味著什么，詳細描述符合的行動，你知道其他人有可能做到這一點嗎？
說到完成一項行動，在我被聘為呼叫中心座席的那天，呼叫中心在后臺有近六個月的積壓工作。這意味著在我的聘用日期之前的6個月，一位客戶已經(jīng)要求了一筆賬單或者其他的變更，并且這個問題在我的雇傭日期時仍然是公開的。
經(jīng)過每周60多個小時的工作的三個月之后，積壓的工作已經(jīng)減少到45天，這被業(yè)務主管們認為是可以接受的。
因此，一線座席們必須準備好解釋，為什么要讓客戶看到變化至少需要一個半月的周期。預計他們還將鼓勵客戶繼續(xù)支付賬單，以避免遭受任何不良后果。
確保采取行動是可能的，這需要業(yè)務主管了解前臺和后臺的情況，并從客戶的角度理解業(yè)務流程背后的“為什么”。
持續(xù)的培訓
培訓作為一種持續(xù)、定期和增值的行動是必要的。通常情況下，培訓被認為是“一件必須做的事情”，然后每年的合規(guī)培訓都是每個人都要經(jīng)歷的。
如果這就是你的呼叫中心對于培訓的態(tài)度，那么培訓就不會是增值的，培訓失敗，領導失敗，客戶卻看不到失敗。
將增值培訓作為一種持續(xù)的行為，這將對客戶是可見的，并且座席應該準備好抓住機會“多走一英里”。
我曾在一個偉大的呼叫中心擔任座席，該中心相信在團隊層面進行持續(xù)的培訓，在那里前線管理人員每天都進行培訓，培訓人員每月進行更新和有針對性的績效培訓。問題是，沒有人在衡量培訓的價值，座席們開始把培訓的時間看成是一種徒勞的鍛煉。
增值是持續(xù)培訓的一個重要組成部分，培訓結束時，座席克服了這種特殊的斗爭，并成長為一名戰(zhàn)士，并且清楚地知道培訓是為了幫助他們找到新戰(zhàn)役的解決方案。
結論
明顯的區(qū)別是什么？在指導“多做一英里”的時候，要明確和簡潔，座席們將根據(jù)他們目前的知識水平，開始基于企業(yè)支持的嘗試。
當他們經(jīng)過適當?shù)呐嘤枺⑶以谂嘤栔杏行判膸椭麄儩M足客戶的要求和愿望時，座席們會希望有機會“多走一英里”。
同時，當座席確信企業(yè)在他們的背后支持他們的時候，他們就會為客戶提供“多走一英里”的機會。
當他們的領導在為內(nèi)部客戶提供“多走一英里”的時候，團隊就會有機會“多走一英里”。
戴夫·索爾茲伯里（Dave Salisbury）
此外，當他們的額外努力有價值時，當“多走一英里”不會傷害他們在一個基于指標的呼叫中心里的分數(shù)時，座席們就會創(chuàng)造機會“多走一英里”。
最后，當座席明確知道“多走一英里”意味著什么時，他們就會創(chuàng)造出“多走一英里”的機會。
感謝戴夫·索爾茲伯里（Dave Salisbury），一個運營和客戶關系專家，感謝他幫助整理了這篇文章。
你鼓勵座席在你的聯(lián)絡中心多走一英里嗎？如果是，你會給他們什么建議？
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