企業(yè)之所以要建立一個客戶服務(wù)中心，是希望通過客戶服務(wù)中心來實現(xiàn)推動自身發(fā)展的多種目的。例如:幫助企業(yè)加快內(nèi)外部信息溝通的速度，增強客戶的一致性體驗，提高客戶的滿意度和忠誠度，整合企業(yè)資源，開發(fā)潛在客戶，實現(xiàn)企業(yè)對客戶的直接銷售等。但無論企業(yè)出于何種目的，客戶服務(wù)中心都是一個需要有資金投入而且有一定產(chǎn)出的部門。任何企業(yè)的核心日標(biāo)都是為了贏利，因此客戶服務(wù)中心作為企業(yè)的部門之一，成木和效益的管理也就十分重要。對于那些專收提供外包服務(wù)的客戶服務(wù)中心來說，成本和效益管理的重要性更是不言而喻。

客戶服務(wù)中心成本管理和效益管理，兩者密不可分。效益包含一個很垂要的概念是收益，而成本和收益是一個此消彼長的關(guān)系.成木針理的核心在于如何合理地使用資金、人力和技術(shù)等資源以及如何合理控制經(jīng)營所帶來的成木。效益管理的核心在于如何在成本管理的同時利用有效的方式獲取更多的贏利，并科學(xué)地計算效益。

成本中心與利潤中心的概念

絕大部分的客戶服務(wù)中心都可以根據(jù)其成本與收入的核算方法歸結(jié)為兩類，成本中心(cost center)和利潤中心(profit center).

成本中心

成本中心(cost center)是其責(zé)任者只對其成本負責(zé)的單位，大多是只負責(zé)產(chǎn)品生產(chǎn)的生產(chǎn)部門、勞務(wù)提供部門或給以一定費用指標(biāo)的企業(yè)管理部門。成本中心有兩種:即基本成本中心和復(fù)合成本中心。兩者的主要區(qū)別是，前者沒有下屬成本中心，如生產(chǎn)車間的一個工段是一個成本中心，后者有若干個下屬成本中心。基本成本中心對其可控成本向上一級責(zé)任中心負責(zé)。

成本中心通常不產(chǎn)生直接收入，它的職責(zé)是用一定的成本去完成規(guī)定的具體任務(wù)。目前絕大部分的客戶服務(wù)中心就是成本中心，比如作為企業(yè)售后服務(wù)的客戶服務(wù)中心，它的目的是為客戶提供產(chǎn)品售后的技術(shù)支持、維修的電話支持.它不直接形成銷售收入，企業(yè)也不考核其收入，而是著重考核它的服務(wù)成本和發(fā)生的費用。通常，企業(yè)通常使用費用預(yù)算來評價成木中心的成木控制業(yè)績。判別成本費用支出責(zé)任歸屬的原則如下：

①假如客戶服務(wù)中心通過自己的行動能有效的影響一項成本的數(shù)額，那么該中心就要對這項成本負責(zé)。例如800電話的使用費用，話費可以由客戶服務(wù)中心進行一定控制。

②假如某客戶服務(wù)中心有權(quán)決定是否使用某種資產(chǎn)或勞務(wù)，它就應(yīng)對這些資產(chǎn)或勞務(wù)的成本負責(zé)。比如對公司公用辦公設(shè)備的使用，如客戶服務(wù)中心有權(quán)決定它是否要使用公司某公用會議室，如果使用，就要對這個會議室的成本負一定的責(zé)任。

③客戶服務(wù)中心管理人員雖然不直接決定某項成本，但是上級要求他參與有關(guān)事項，從而對該項成本的支出施加了重要影響，則該客戶服務(wù)中心對該成本也要承擔(dān)責(zé)任。例如該客戶服務(wù)中心總經(jīng)理參與公司客戶服務(wù)戰(zhàn)略的實施，那所在客戶服務(wù)中心也要承擔(dān)一定的成本。

利潤中心

利潤中心(profit center)是其責(zé)任人既能控制成木，又能控制收入的責(zé)任中心。一般是擁有產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)的部門或單位，利潤中心是較高層次的責(zé)任中心。一個利潤中心通常包含若千個不同層次的下屬成本中心。要對其實現(xiàn)利潤額向上一級責(zé)任中心負責(zé)。對利潤額負責(zé)的實質(zhì)是對收入和成本負責(zé)。

在利潤中心，管理者沒有責(zé)任和權(quán)力決定該中心資產(chǎn)的投資水平，因而利潤就是其唯一的最佳業(yè)績計量標(biāo)準(zhǔn)。管理者對利潤中心具有幾乎全部的經(jīng)營決策權(quán)，并可根據(jù)利潤指標(biāo)對其作出評價。例如戴爾計算機公司，其電話直銷部門對產(chǎn)品的銷售有完全的控制，并在一定程度上能控制生產(chǎn)環(huán)節(jié)，公司也主要是根據(jù)其利潤的多少來評價該電話直銷部門的業(yè)績。

一般來說利潤中心有兩種類型:一種是自然的利潤中心，它直接向企業(yè)外部出售產(chǎn)品，在市場上進行購銷業(yè)務(wù)。另一種是人為的利潤中心，它主要在企業(yè)內(nèi)部按照內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格出售產(chǎn)品。上述戴爾的例子就屬于后者，因為經(jīng)過該電話直銷部門出售的計算機產(chǎn)品部件采購是由采購部門負責(zé)的，它是在采購部門給它的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的基礎(chǔ)上定出整機的價格再進行銷售的。

評價一個利潤中心的業(yè)績主要是看它創(chuàng)造利潤的多少。它同時也要像成本中心一樣承擔(dān)一些分?jǐn)傎M用。分?jǐn)偟脑瓌t和成本中心的分?jǐn)傇瓌t是基本一致的。成本中心和利潤中心看似僅僅是財務(wù)核算方法不同，但這兩種不同的核算方法直接導(dǎo)致客戶服務(wù)中心不同的定位，進而導(dǎo)致在財務(wù)決策、財務(wù)預(yù)算、為客戶提供的服務(wù)方式、員工激勵等諸多方面都存在著很大差異(如表14-1)。

客戶服務(wù)中心的成本分析

客戶服務(wù)中心無論是成本中心還是利潤中心，無論它要進行成本管理還是效益管理，首先都要了解客戶服務(wù)中心的成本構(gòu)成和收入構(gòu)成。通常來說，客戶服務(wù)中心的成本除了一般意義上的人力成本、管理成本外，還包括客戶服務(wù)中心系統(tǒng)建設(shè)成本(電信系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)、計算機軟硬件成本)、系統(tǒng)維護成本、電信線路租用成本等。

總體而言，客戶服務(wù)中心成本的前三位通常為人工、通信、電腦軟硬件。根據(jù)John Anton的“Call Center Management by the Numbers”一書所列的數(shù)據(jù)，這三項成本的比率平均為66%, 14%及8%。人工成本比率最大的行業(yè)為公共事業(yè)，占85%，最低的為電腦行業(yè)，為60%(如表14-2)。

資料來源:John Anton(美)，Call Center Management by Numbers。表14-2的統(tǒng)計數(shù)據(jù)來源主要是美國客戶服務(wù)中心，國內(nèi)客戶服務(wù)中心的統(tǒng)計結(jié)果會有些不同。特別是在人力成本上，不僅在行業(yè)的排序上會有些不同，而且在占整個成本的比瓜也會不同。比如計算機行業(yè)，在國內(nèi)計算機行業(yè)的人力成本相對較高，因此在整個成本的比重上相對于其他行業(yè)不會是最低的。同時，國內(nèi)的人力成本在整個成本比重上相對要比美國低，這是因為國內(nèi)勞動力價格相對較低，客戶服務(wù)中心的從業(yè)人員尤其如此。雖然如此，由于國內(nèi)不少企業(yè)不采用800號碼，從而不承擔(dān)全部通信費用，且其他成本要素的相對價格也比美國要低。但在國內(nèi)，人力成本在整個成本中的比重還是最人的，通常在50%-60%之間。

一般來說，客戶服務(wù)中心的成本中最大的三項，即上述的人工、通信、電腦軟硬件，整個占所有成本的80%以上。因此，任何客戶服務(wù)中心做成本和效益管理時，這三方面一定是要最優(yōu)先考慮的。做成本和效益的管理，需遵循一個普遍的原則，即“開源節(jié)流”。所謂“開源”，即是如何通過業(yè)務(wù)創(chuàng)新、服務(wù)增值、轉(zhuǎn)變服務(wù)模式來創(chuàng)造更多的收入和利潤。所謂“截流”，即是如何通過有效合理的方法來控制支出、減少支出來降低成本。無論是“成本中心”還是“利潤中心”，控制和降低成本都是客戶服務(wù)中心成本和效益管理的核心。

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