一、呼叫中心班組簡介

1、 班組的定義：班組是企業中的基本作業單位，是任何企業內部最基層的勞動和管理組織，班組在企業中也多按照“最小細胞”形式存在，是企業所有工作執行的落腳點；針對呼叫中心班組，本文采取以下定義：班組為了共同完成某項生產（工作）任務，由一定數量的工作人員在統一指揮、明確分工和密切配合的基礎上組成的一個工作集體，是企業中最基層的一線管理組織（資料來源：曾明彬，《金牌班組》P3）。班組由一定數量員工和管理人員組成，其層級仍然處于三角形樣式，即決策層、執行層、操作層。其中呼叫中心班組因其工作方式更為特殊，通常執行層和操作層均由在線座席同時扮演。

2、班組分類：呼叫中心主體即由 數個大大小小的班組構成，根據其呼叫中心實際情況，上百個班組可分為專業座席班組和普通客服座席班組兩類：

專業座席組：直接參與具體專業工作和面向特定對象開展工作的職能專業座席，其中包括綜合管理支持、業務運營、品質管理、投訴意愿等；

普通客服座席班組：直接面向絕大部分客戶，開展日常服務需求的接聽班組；

3、呼叫中心班組現狀分析及問題

班組人員構成特點：呼叫中心班組屬于勞動密集型、知識密集型及技術密集型，每天8小時在線工作時間代表著上百通電話的接聽及外呼，處理數百筆不同精細化業務，對班組員工的體力和腦力消耗均有較高要求，從而如此高強度的工作性質也決定了班組成員構成年齡首先呈年輕化且具備社會平均學歷以上的文憑；其次，因為班組實際是以客戶為中心的語音服務，即通過聲音傳遞信息而非面對面的交流，較于男性而言，女性更加親切溫和的聲音能讓客戶感受到貼心和愉悅，有更高的客戶滿意度，從而班組成員中女性占比較高于男性，且日常通話工作處理中，與客戶溝通交流也呈現高于男性的服務質量與水平。

班組組織管理：班組是實際生產活動的具體執行者，呼叫中心目前首先在中國屬于一個新興行業，無論是硬件設施和軟件配套均處在探索階段，班組整體建設和管理也處在不成熟階段。首先企業希望有高質量的呼叫服務水平，但是卻嚴格控制成本，在班組具體行業標準上卻無中國目前社會運營環境中值得參考和執行的具體標準；其次，在班組管理中根據班組所在上級部門和管理中缺乏該部門統一管理標準，加上管理水平限制，導致同個職能部門中不同班組存在班組最終工作實施結果不平衡，即：缺乏班組科學化的管理、缺乏班組服務管理。

班組人員管理：第一，每個具體班組由十人左右的組員構成，因為班組每天工量大、且工作性質為24小時服務，工作內容單一，班組工作人員工作枯燥、無發展潛力，心理缺乏穩定，薪酬待遇不高，員工往往在班組工作一段時間后紛紛選擇離職換崗，從而直接班組成員流失率較高；第二，班組人員主要監督管理由班組組長執行，這意味著組員工作開展即實際業務能力拓展在較大程度上依賴組長能力，存在較大的主觀性；第三，班組工作穩定且單一，層級明顯固定，橫向發展機會稀缺的條件下，班組員工的業務培訓、個人能力培養容易被忽視，員工無發展戰略目標、成長規劃，晉升通道狹窄，職業發展面臨巨大的瓶頸，從而直接影響班組成員工作績效，最終呈現整個呼叫中心服務水平。

二、什么是班組效率評價體系

班組效率評價體系，是針對呼叫中心班組單效率KPI指標的客觀評價，將通過多個維度、多個層面的分析和關聯數據結合，對比同業數據區間，在一定范圍內取值，構架出合格質量下的效率指標構架，然后對數據進行評估，形成不固定的評價標準，在不同需求和環境下對班組效率進行評價。

三、班組效率評價體系的作用

班組效率評價體系，首先需要客觀評價，一個班組的效率并不能因為單一的產量來反映，因為單純的產量不能代表效率，效率的主要意義在于有效果、有價值的產量，首先要明確，效率評價體系就是因為效率而創建的，而佐證效率的品質不在此考慮范圍內，這不代表效率指標要產生偏量，有效的產量可以真實反映產能，其次要通過多維度確定預期，確定正確的區間范圍，這就需要同業對比作為參考，在偏離值中尋找問題，將標桿數據作為佐證數據，以宏觀調控均衡發展，作為根本目標。

四、班組效率評價體系的主體構成

從一個用于評價指標的理論方法來看，能夠滿足其需求的主體構成可以從三個方面來考慮：班組效率指標數據源范圍、關聯數據相互影響范圍和取值區間、評價層級及評價依據。

班組效率指標數據源是真實反映呼叫中心團隊戰斗力的源數據，納入效率指標的范圍包括但不限于：通話時間、處理時間、小休時間、等候時間、振鈴時間等等，綜合反映呼叫中心團隊的相應程度、業務能力、員工利用率、處理技巧等等，數據范疇已剔除質量數據如客戶評價、錄音檢查等等，保證評價指標的指向性。

關聯數據相互影響范圍和取值區間是班組效率評價體系中的根基部分，在源數據中根據呼叫中心指標相互關聯的特性，計算各指標間的差值和比值，通過縱比和環比對數據進行層級分布，然后確定取值區間，區間值的設置方法應參考呼叫中心目前需求和運營方向為目標，與績效考核方式相互呼應，起到正確導向作用。

評價層級及評價依據是根據數據取值區間劃線，以多個維度決定班組數據所處的經緯度區間，再根據呼叫中心的價值導向設置評價分級，最終形成班組效率評價體系。

五、班組效率評價體系需要遵循的原則

第一，導向原則。呼叫中心的運營常常受到產品經營的影響，從而發生目標的改變，創建評價體系的目的是明確方向，統一認識，對團隊形成積極正面的激勵作用，要與企業的價值觀與愿景相符合。

第二，差距原則。大型呼叫中心的團隊指標差距可能會不太明顯，但是數據細化后的區間會體現一個班組的工作狀態和工作中心，甚至在小區間內體現班組精神狀態和業務培訓效果，班組效率評價體系的目的是在數據上發現差距，擴大區間，細化數據，將每個班組的特點通過各個維度的差距體現出來。

第三，目標原則。構建評價體系的目標是減少長尾，續接短板，發現問題并解決，幫助班組尋找方法，促進幫助相互比較和幫助，形成良性競爭的氛圍，通過評價體系的不斷完善和進步，完成整體工作目標，達成企業愿景。

第四，實用性原則。1、方法要簡便。評價指標體系要繁簡適中，計算評價方法簡便易行，即評價指標體系不可設計得太繁瑣，在能基本保證評價結果的客觀性、全面性的條件下，盡可能漸變。2、整體操作要規范。各項評價指標及其相應的計算方法，各項數據都要標準化、規范化。3、要嚴格控制數據的準確性。能夠實行評價過程中的質量控制，即對數據的準確性和可靠性加以控制。

六、引入班組效率評價分析體系

班組管理中，最常用也最好用的就是數字化管理方法，但班組管理中僅僅依靠數字化管理，將會引起員工的逆向選擇而向強勢指標靠攏。因此，在數字化分析的基礎上可以配合維度指標評價的分析手段來避免這一問題。常見的綜合評價分析方法包括二八原則、正態分布等。

二八原則是指根據不同崗位、不同層面上系統的將各類KPI指標正常態80%作為基準，運用管理學中最經典的80/20分析式法則，將各個指標聯系起來，使指標間相互影響度和指向性高度聚焦于班組工作中體現出來的指標差距問題，尋找影響效率指標的關鍵原因，實現最有效、最科學、在不平衡中將可量化的綜合考評實證化。

正態分布是指運用統計學原理，將班組各項客觀的數據指標代入正態分布中，用整體的觀點來進行班組效率指標的評價，在強調服務效率時，不能以偏蓋全，充分分析業務代表在工作上各個部分、各個層次基礎上的實際效率和工作業績。

無論是二八原則還是正太分布，都是一種戰略導向型評價方法。

七、班組效率評價模型的設計思路

基于制定者與執行者可能存在的脫節問題，可以采用流程跨越的方法設計模型。流程跨越是開展構架設計、層級判斷條件再造和完善時采用的一項進行調研和體驗的方法，主要目的是讓定制者與層級內容密切相關卻不直接執行的人員，以普通執行者的身份按照流程規則去實際執行。其主要目的不是為了評價班組的效率好壞，而是通過切身的體驗發現班組可能出現的障礙、班組管理中存在的問題,分析問題背后的原因，以進一步修正現有班組在效率概念上的盲點和誤區。

流程跨越參與人員要依據程評價體系中發現的問題、與班組長和員工分別溝通的結果和班組提升工作效率中存在的困難，對班組管理制度和方式提出優化和提升措施，使班組管理制度更加符合實際，班組氛圍更活躍，調動員工工作積極性，促進各項考核指標提升，為班組建設打下堅實的基礎。

根據上文分析，由于班組管理中不可避免的存在主觀性，因此，班組效率評價體系在班組管理中的應用顯得尤為重要，通過班組效率評價體系，可以客觀地評價整個團隊的工作運作情況。

八、整體模型的構建

KPI(Key Performance Indications)即指關鍵績效指標，是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標。班組效率管理中常見的KPI指標包括事后處理時長、員工利用率、平均通話時間、平均候機時長、振鈴時長、平均通話時長等諸多指標。MetricNet將呼叫中心最重要的28個KPI指標分為成本、質量、產量、話務員、服務水平、電話處理六類。

班組效率評價體系模型中，可以根據所屬行業、所屬服務類型的不同選擇合適的KPI指標進行模型搭建，反映員工真實情況，避免主觀臆斷。不過需要指出的是，在呼叫中心的眾多KPI指標中，有些是強勢指標，指話務代表透過努力就很輕易可以做到的指標，有些是弱勢指標，指話務代表需要花費大量精力也不容易做到的指標。當兩個互相矛盾的KPI指標有沖突時，強勢指標自然會引導話務代表的行為，而弱勢指標起的作用相對就會比較低。因此班組效率評價體系模型的構建過程，需要合理安排，確定將哪些指標列入KPI考核范圍。

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