這幾日，幾家互金巨頭和幾家大型銀行相繼簽署合作協議，在市場中賺足了眼球，有人甚至戲稱金融行業步入“美蘇爭霸”的新階段，好不熱鬧。不過，各行各業，傳統巨頭的轉型向來不易，成功者寥寥。

就商業銀行而言，在行業周期的下行階段發力轉型，決策層固然有強烈的緊迫性，但似乎未找到明確的標的目的，而執行層則面臨增長壓力和人才流出的雙重難題，一時也無暇顧及轉型。轉型不易，開放合作，似乎便成了不得已的選擇。

轉型的終點在哪里？

在行業下行周期和新金融業態蓬勃發展的雙重影響之下，對傳統銀行而言，轉型是實現可持續增長唯一正確的選擇，但轉型的標的目的是什么？終點又在哪里？似乎沒人能講得確鑿無疑。標的目的不明，轉型就先失敗了一半。

就目前來看，大銀行的轉型標的目的大致是“線上互聯網化+線下網點智能化+走出去+綜合經營+交易銀行+科技驅動”，幾乎每一點都對應一到幾個部門；對于中型銀行而言，去掉“走出去”；對于小型銀行而言，再去掉“綜合經營”。

大體上看，除了規模的差別，轉型標的目的仍然是趨同的，可見，既便每家銀行都能轉型成功，結果依舊是同質化的。

問題來了，引致同質化的轉型標的目的真的對嗎？

沒錯，一直以來，銀行的經營都沒有開脫同質化，但大家都能和平共處，不過，步入移動互聯網和科技驅動的新時期，基于同質化的和平共處恐怕不行了，根本的原因在于線上APP代替線下物理網點成為戰斗的一線。

戰斗力再強悍的網點都存在天然的物理界限，而再小的APP在互聯網上都是無界的，競爭從有界到無界，同質化便沒有存在的空間。

所以，如果轉型的結果帶來的是同質化，那么轉型的標的目的即是錯的。什么才是正確的標的目的？基于自身稟賦，每家都有差別，才是抱負的狀態。但實際上，金融產品就那么幾種，要充分做到差異化不容易，尤其是數千家機構的差異化，幾乎不成能。

既然未來的市場容不下同質化，數千家機構又不成制止要陷入同質化，也意味著未來的市場容不下數千家機構。并購重組，恐怕會成為未來行業發展的必經階段。

對于業內大多數中小型銀行而言，若找不到差異化標的目的，可能或遲或早都會成為被并購的對象；而對于大中型的銀行巨頭而言，唯有轉型一條路可走。

但是，為轉型找到標的目的談何容易。2016年9月，美國《連線》雜志曾頒發文章評價科技巨頭的轉型之難，重要的一點即是標的目的問題：

“戴爾、EMC、惠普和英特爾近些年學到的教訓就是，硬件公司釀成軟件公司并非易事。但事實上，軟件領域的公司也犯了類似的錯誤。谷歌和微軟學到的教訓就是，軟件公司釀成硬件公司并非易事。近幾年，谷歌收購了手機廠商摩托羅拉移動，但沒過多久就將它轉手給了聯想。微軟則在減記收購回來的諾基亞手機資產?！?/p>

未來已來，只是尚未流行。大中型銀行轉型的標的目的在哪里？必定是上述“線上互聯網化+線下網點智能化+走出去+綜合經營+交易銀行+科技驅動”中的一種，具體是哪一種或哪幾種的組合，各家銀行各有差別。

當然，有一點可以必定，如果把上述所有標的目的都當做轉型的目標，大而全，不聚焦，約等于沒有目標，是不成能成功的。

從目標到落地：執行層面的障礙

既便選擇了正確的標的目的，執行層面也會面臨落地的難題。對銀行而言，促轉型的同時還要穩增長，在決策層，二者同等重要，不能偏廢；在執行層，轉型很重要，但增長更重要。究其原因，決策層關注中長期可持續發展，關注發展潛力，而執行層更關注短期績效，關注考核指標的完成度。

那么轉型能否納入考核指標體系呢？可以，但權重不能太高。一方面，在短期內，現有業務和舊模式才是增長的源泉，在競爭激烈的市場環境下，對于現有業務，一刻也不能放松；另一方面，賦予新模式過高的考核權重，往往欲速不達，基本會誘發花樣繁多的指標造假，反而打擊了踏實發展新業務的分支機構的積極性。

舉個簡單的例子，考核指標為直銷銀行渠道的理財余額，若賦予很高的指標權重，一定有很多機構動員客戶把本應柜臺渠道銷售的理財產品更換至直銷銀行渠道，左手倒右手，數字游戲罷了。當然，針對考核指標體系，指標制定機構與具體執行機構的博弈要復雜得多。

更根本的一點在于，任何一種轉型，都不但是一種經營戰略的重新選擇，更是一種利益關系的重新調整，涉及到資源和權力的重新配置，也會要求文化的重塑，自然會遭遇阻力。