農(nóng)產(chǎn)品發(fā)展只有三種形式：第一種是用最傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式做農(nóng)業(yè)。比如葡萄酒、有機產(chǎn)品等。這種方式可以做出好產(chǎn)品，培育出品牌。歐洲許多酒莊的葡萄酒價格遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于工業(yè)化的葡萄酒，農(nóng)產(chǎn)品的價值反而超過了工業(yè)品的價值。但是，具有諷刺意味的是，越是純正的農(nóng)產(chǎn)品，越難以形成規(guī)模效應(yīng)，這在商業(yè)上反而會形成一種瓶頸。比如著名的立頓茶是一種快消品，原料等級并不高，拼配在一起賣，立頓公司一年的營業(yè)收入據(jù)說超過了中國整個茶產(chǎn)業(yè)的收入。而純正的烏龍茶、綠茶等反而只能在高端市場上銷售，企業(yè)甚至不敢上市，因為毛利率太高。只是國八條讓茶企業(yè)面臨和酒類企業(yè)一樣的尷尬命運。可以說，一味單純追求純正、生態(tài)化的農(nóng)產(chǎn)品經(jīng)營，很難形成規(guī)模。原因之一就是完全滿足生態(tài)條件的農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)基地太少，而產(chǎn)量相對有限。

第二種就是用工業(yè)化的方式發(fā)展農(nóng)業(yè)。這種模式有幾個特征。一是依托先進設(shè)備大大提高了勞動生產(chǎn)率。二是非常注重形成規(guī)模效應(yīng)，從而系統(tǒng)地降低經(jīng)營成本。三是專業(yè)化程度比較高。四是營銷成本也相對較高。伊利不惜重金和迪斯尼達(dá)到了戰(zhàn)略合作，每年幾十億的廣告投入，是央視廣告的常客。五是必需建立覆蓋范圍廣的銷售網(wǎng)絡(luò)。

用工業(yè)化的方式發(fā)展農(nóng)業(yè)面臨幾個問題：一是企業(yè)有錢建工廠，沒錢建市場。市場渠道建設(shè)和營銷投入對于很多制造型企業(yè)而言，是一筆巨大的開支，而且充滿不確定性。同時，風(fēng)險投資一般也不敢把錢給企業(yè)打大市場，這非常可能是打水漂。工業(yè)化經(jīng)營的農(nóng)產(chǎn)品企業(yè)需要的資金量太大，這對風(fēng)投而言有些望而卻步。二是工業(yè)化生產(chǎn)出來的農(nóng)產(chǎn)品已經(jīng)不再是農(nóng)產(chǎn)品，對人體健康甚至帶來一些不利影響。三是食品安全提出了全程控制的要求，而做全產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)卻是一種不經(jīng)濟的方式。全產(chǎn)業(yè)鏈更是一種過高的門檻。

第三種就是用互聯(lián)網(wǎng)的方式來發(fā)展農(nóng)業(yè)。這就涉及到生鮮電商。生鮮電商的經(jīng)營難度可能超出了很多人的想象，這里初步列舉一些問題。

首先，生鮮電商領(lǐng)域缺乏平臺型電商。那么生鮮電商作為獨立電商就要和社區(qū)化的菜市場、社區(qū)店和超市進行競爭，以少打多，以弱打強，其勝負(fù)就不需要猜謎了。電果網(wǎng)是我一直比較看好的生鮮電商，但電果網(wǎng)很大一部分營收來自線下的團購，說是生鮮電商，卻有些名不符實。1號店是另外一個特殊的例子。1號店是比較罕見的超市電商，先有在線超市，然后意識到生鮮產(chǎn)品可作為引流產(chǎn)品來經(jīng)營。但了解永輝超市做法的人就知道，如果不去控制源頭，做生鮮是很困難的。而且1號店的物流還外包了出去，這必然會影響用戶體驗。

其次，生鮮電商要對食品安全問題負(fù)責(zé)。諾亞有機、正谷農(nóng)業(yè)都為此橫跨生產(chǎn)和流通兩大領(lǐng)域。現(xiàn)在北京周邊有很多生態(tài)農(nóng)莊，其農(nóng)場主也不得不既做生產(chǎn)，又做營銷。生態(tài)農(nóng)產(chǎn)品的生產(chǎn)需要一整套以循環(huán)經(jīng)濟為基礎(chǔ)的技術(shù)體系支撐。技術(shù)是否過硬，是決定生死的問題。但是生鮮產(chǎn)品生產(chǎn)出來后，又必需快速銷售出去。我見過很大的大企業(yè)老板，不得不依靠新發(fā)地來走量。換句話說，營銷能力也決定了生鮮電商的生死問題。生鮮電商還必需有互聯(lián)網(wǎng)基因和電商基因。生產(chǎn)、營銷和電商，必需成為全能冠軍，生鮮電商的經(jīng)營體系才可以持續(xù)運轉(zhuǎn)起來。很多生鮮電商在生產(chǎn)上都是依靠對外采購，但也不省心。所以，不要去嘲笑優(yōu)菜網(wǎng)的困局。誰做都一樣，只是困難程度略有不同而已。生鮮電商是全年冠軍，其實也是前面缺乏平臺型電商衍生出來的問題。如果優(yōu)質(zhì)的生產(chǎn)者和流通者都聚集在一個平臺，就可以形成分工，各司其職。平臺商可以對生產(chǎn)者和流通商進行雙重把關(guān)。這才是生意的基礎(chǔ)。

第三，生鮮電商普遍缺乏管理基因。眾所周知，生鮮電商的冷鏈成本至少是普通產(chǎn)品的一倍，這里還沒有算逆向物流。每一個生鮮產(chǎn)品背后都要求較高的專業(yè)化能力，很難通吃。生鮮電商還需要懂得網(wǎng)絡(luò)營銷推廣的人才，隨著O2O模式的興起，還需要培育一支地面掃街的部隊。要知道，用戶需要的是平價、便利、安全、穩(wěn)定、豐富的生鮮產(chǎn)品供應(yīng)，做到這一點，沒有一流的管理能力怎么能行？絕大多數(shù)生鮮電商對精益管理缺乏足夠的知識和了解。管理的瓶頸就意味著生鮮電商注定要虧損。

第四，生鮮電商的營銷模式必需從4P（產(chǎn)品、價格、渠道和促銷）向4C（消費者、成本、便利和溝通）升級。如果生鮮電商做到精準(zhǔn)的4P營銷，可以做到微利經(jīng)營，因為4P理論實在是太經(jīng)典了，很實用。但是，4C才是生鮮電商真正能發(fā)展壯大的關(guān)鍵。因為4C才能有效聚合用戶，令生鮮電商更加的社會化，并通過社區(qū)營銷、微信服務(wù)和微博的品牌化宣傳，來低成本地形成較強的用戶粘性。在4C的基礎(chǔ)上，生鮮電商將發(fā)展出新的業(yè)態(tài)，從而獲得穩(wěn)定的贏利。

第五，生鮮電商應(yīng)該定位在引流性產(chǎn)品。很多生鮮電商非常專注，但我認(rèn)為，生鮮電商需要放在更大的業(yè)態(tài)中去定位。生鮮產(chǎn)品有很強的引流作用，但是低毛利將使得這是一門很難做的生意，需要找到更加豐富的產(chǎn)品組合，才能構(gòu)成一個商業(yè)模式。

目前，電子商務(wù)的主打品類從紡織品、3C產(chǎn)品正在向生鮮產(chǎn)品遷移。現(xiàn)在比較難判斷的是，誰將成為生鮮領(lǐng)域的平臺型電商。這和自媒體發(fā)展有相通之處，自媒體也是一個生態(tài)系統(tǒng)，但是騰訊、盛大都會爭當(dāng)自媒體的平臺商。在生鮮領(lǐng)域則有很大的不同。一方面，生鮮領(lǐng)域在線下有一批強手，超市和專業(yè)市場都可能出頭;另一方面，生鮮的戲碼太大，似乎需要更長時間的醞釀。順豐和永輝登臺演出了一把，都無人喝彩。

但不管怎樣，商業(yè)利益是巨大的磁石。但我想起一句話：慎獨。所謂“慎獨”，是指人們在獨自活動無人監(jiān)督的情況下，憑著自覺，按照一定的道德規(guī)范行動，而不做任何有違道德信念、做人原則之事。慎獨肯定是比精益管理還要高的標(biāo)準(zhǔn)。如沒有較強的自我約束能力，還是做一些更好賺錢的生意去吧，生鮮電商不適合你。