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據CTI論壇發布的《2010年中國呼叫中心產業發展研究報告》顯示，到2012年，中國外包呼叫中心的座席總數將達到100,000個，2012年累計收入將達到240億元，年均座席增長率為25%。
而在2010年8月份，第一線安萊發布業績報告，其2010年上半年收入增長20%，特別是外包呼叫中心增長了50%。也就是第一線安萊座席增長率是行業平均座席增長率的兩倍，這自然引起了CTI論壇記者的注意。
眾所周知，第一線安萊主要提供MPLS VPN服務，最近幾年開始進軍外包呼叫中心領域。可是，為何第一線安萊將MPLS VPN服務及外包呼叫中心這兩項看似風馬牛不相及的服務連系起來，并在這兩個領域都做得看似順風順水？麥當勞，作為全球最大的餐欽連鎖企業之一，為何也會青睞于這個從未做過餐飲服務外包的企業？在他們的合作中有著怎么樣的故事？
為此，CTI論壇記者專訪了第一線安萊創辦人及行政總裁文立先生。
上圖為：第一線安萊創辦人及行政總裁文立先生
文立：在2006年前后，第一線安萊把握到零售業將面對兩方面挑戰：一是規模擴張，運營與管理日趨復雜；另一個就是市場競爭激烈，客戶如何節約成本，增加收入。
所以在這個時候，第一線安萊以MPLS VPN服務為基礎，進行了較快的擴張。同時，通過外包呼叫中心服務，幫助客戶進行零售拓展、交叉銷售、電話營銷等服務。因為當呼叫中心單純以客服為主時，企業本身是不愿意擴大規模的，因為它需要節省成本，控制成本。而當呼叫中心作為電話營銷工具時，擴張速度是非常快的。也基于此，上半年第一線安萊外包呼叫中心增長了50%。
2、CTI論壇記者：您剛剛介紹過，第一線安萊的業務最早是從MPLS VPN 企業通開始的，后期怎么會轉到外包呼叫中心業務上來呢？
文立：第一線安萊的定位是成為大中華區具有領導地位的信息通信服務提供商。
目前第一線安萊的MPLS基礎網絡已達到37個網絡節點，覆蓋到700多個亞洲城市，并配備了先進設備的網絡骨干。也就是說我們自身擁有完善的基礎性網絡，2004年以前，我們對外包呼叫中心并不了解，當時的市場并沒有那么大，在2004年至2006年間成為低谷期。但當時印度的外包呼叫中心市場很大，他們以海外客戶訂單為主。這引起了我們的注意。
2006年以后，中國的呼叫中心外包市場發生了很大的變化，主要體現在三個方面：
一是統一通信（UC）發展起來，使客戶在呼叫中心的初始建設成本大大降低，呼叫中心的發展變得很快；
二是我們覺察到客戶的需求發生了很大的變化，從客服型向營銷型轉換。前期的呼叫中心主要用在客服方面，一般來說，企業用作客服功能的呼叫中心是一個成本中心，如果擴大建設規模，投入就變大。作為企業來講，對成本中心的投入肯定是有限的。但作為營銷型呼叫中心，它就成為了一個利潤中心，可以在短時間內快速擴張；
三是行業范圍擴展了。早期的是以金融行業為主，后來你發現電子商務、汽車、電視購物等行業也在快速擴張。
經過這些分析，同時結合中國的大環境與中國國情：擴大內需及電子商務的快速發展，給我們進軍外包呼叫中心行業提供了較好的外部條件，結合我們自身完善的基礎性網絡優勢，因而才能在較短的時間內取得一定的成績。
經驗+心+執行力 樹起餐飲行業外包服務標桿
3、CTI論壇記者：國內呼叫中心外包概念一直比較火，但概念火不一定市場就做得好。第一線安萊在外包呼叫中心方面有哪些優勢呢？
文立：第一線安萊在外包呼叫中心方面有三個明顯優勢：
第一個優勢是我們所有的座席建設都是自建的，SaaS, Software-as-a-Service(軟件即服務)的結構設計大大降低了呼叫中心的建設成本。雖然我們并不對外出售呼叫中心系統，但自己有能力建設，我們自建的原因是客戶的需求是多樣化的，針對需求我們能更靈活配置。
第二個優勢是我們有覆蓋面極廣的網絡，因為我們是信息通信技術服務提供商，這奠定了很好的基礎；
第三則是第一線安萊的服務范圍廣，我們的服務從單純的系統租賃到全外包服務都可以進行；現階段我們提供全外包服務模式，即系統+座席+人員+培訓模式，比如香港麥當勞的案例，我們是提供這種全外包服務，而對于英孚英語 (English Town)，我們則提供系統+座席服務，人員及培訓由英孚英語自行負責。
4、CTI論壇記者：您剛才提到，第一線安萊與香港麥當勞有著密切合作，請您介紹一下這個項目的基本情況。
文立：第一線安萊與香港麥當勞最早的合作始于提供網絡服務，也就是在與他們進行訂餐客服全外包服務前就與他們有著良好的合作。香港麥當勞對于第一線安萊的處事及服務風格比較了解。
第一線安萊贏得這個訂單其實也是非常辛苦的，但第一線安萊是個對客戶非常用心的企業，為了表達我們獲得該定單的誠意，我們很快組建了一個富有經驗的運營管理團隊，這個團隊與香港麥當勞溝通后的結果讓對方非常欣喜，同時，客戶也感受到了我們的誠意，我們的用心服務，最終達到了合作的意向。
可以說，第一線安萊與香港麥當勞合作成功，我總結幾個詞，就是經驗+心+執行力，這里的“心”指公司的企業文化。
上圖為：第一線安萊座席現場 外包呼叫中心服務模式創新：分成模式與客戶共同成長
5、CTI論壇記者：據我們所知，第一線安萊與香港麥當勞合作采用的是利潤分成的模式，這在外包呼叫中心行業應該是屬于比較創新的一種合作模式，請您詳細介紹一下這種模式？這種模式優缺點是什么？第一線安萊當時是基于什么原因采用了這種模式呢？
文立：是的，與國內大部分外包呼叫中心服務模式按每個座席收費不同，第一線安萊與香港麥當勞合作采用的是利潤分成的模式。因為香港麥當勞不僅僅是客服的工作，還具有訂餐的功能。我們按照一定的預算，比如每一單訂餐會有多少訂單額，每一個成功下單多少費用，按照這種方式進行利潤分成。
麥當勞作為一個餐飲企業，它的主營業務是餐飲，呼叫中心訂餐只是他的銷售模式之一，所以，他們將服務外包出來是必然的。對于客戶來講，在銷售額中分成，是客戶風險最低、最容易預算的一種模式，也是最容易被客戶接受的模式。
這種模式的缺點對于呼叫中心外包商來講，風險比較高，如果對方商品銷售不好，則可能連成本都無法收回。好處是如果客戶成功，外包方就能與客戶共同成長，也能獲得除了穩定收益之外的高增長收益。
6、CTI論壇記者：那么，采用利潤分成的外包模式，因為有著比較高的風險，您對選擇合作伙伴有著哪些建議呢？
文立：實際上第一線安萊采用利潤分成這種服務外包模式也是比較謹慎的，其中90%左右的業務會被我們拒絕。一般企業規模小，風險承受能力也小；反之，企業規模擴大了，風險承受能力也會擴大。第一線安萊現在擁有1,300個座席，其中1,000個采用純座席租賃的方式，另外300個采用全外包的方式，好像香港麥當勞的外包及香港無線收費電視TVB Pay Vision的外包服務等。這樣的業務模式布局及規模，已經讓第一線安萊有了一定抗風險能力。
所以我的建議是，采用利潤分成這種服務外包模式首先要評估自身企業的抗風險能力；第二點是偏向于選一些大型企業：他們自身已經有了比較成熟的產品，只是希望多一些銷售渠道。比如第一線安萊有一個客戶，是一家做電子零件貿易的企業，他們的產品已經賣了很多年了，產品本身沒有問題，也賣得也好，多一個電話銷售渠道，這樣的項目接過來風險會少一些。
第三：盡量接能夠接訂單的客服，比如既是做客服，又能夠接訂單，如果客戶產品不好賣，接的單比較少，但一個客服人員可以同時做兩個或者多個項目，這樣項目的風險也比較小。
7、CTI論壇記者：香港呼叫中心外包服務與中國內地比較而言有哪些不同？
文立：前幾年我感受比較深的是廣州向香港開展業務，近兩年香港呼叫中心開始向中國內地開拓市場了。這個轉折是比較明顯的。
另外，從業務內容來看，香港業務如瘦身、美容等比較多，國內電子商務相對比較成熟；
從市場容量上來講，中國內地呼叫中心市場肯定要大得很多。
呼叫中心運營管理的三個層面
8、CTI論壇記者：一般來講，外包呼叫中心對運營管理的要求很高，第一線安萊有哪些運營管理經驗可與大家分享呢？
文立：我們理解的運營，主要分為三個層次： 一是系統運營層面；二是網絡運營層面，第三是行業運營層面。
第一線安萊本身是信息通信技術服務提供商，我們能保證網絡運營的穩定，這是非常重要的。
從系統運營層面上講，第一線安萊的系統是自身研發的。而系統運營與網絡運營的穩定性，對呼叫中心外包商而言，構成了最堅固的運營基礎。基礎運營經驗與行業運營經驗能使我們對每個行業、每個客戶的需求都能滿足。
第一線安萊采用的是項目經理負責制，從項目開始被引進來、項目評估、項目運行、實施狀況、人員激勵等，都會與項目經理的績效考核息息相關。所以能更好的調動項目經理的積極性。
CTI論壇記者：非常感謝您接受采訪！
文立先生簡介：
畢業于香港中文大學，文學學士學位。文立現為第一線安萊公司創辦人及行政總裁，是香港高速發展的互聯網業杰出的青年企業家。2009年，他被香港資本雜志“Capital”評選為“2009年資本杰出領袖。
自1999年創辦以來，在文立的帶領下，第一線安萊已經成為大中華區最大的獨立MPLS VPN的網絡供應商。目前，第一線安萊于37個主要城市設有網絡據點，服務覆蓋亞太地區700多個城市，及超過6,800個MPLS VPN網絡連接據點，托管客戶設備達5,200多臺，服務廣泛覆蓋中國、香港、臺灣、新加坡以及越南。
文立早在1995年已經從事互聯網的工作，是香港第一代從事互聯網業務的企業家。在創辦第一線安萊之前，他已經是香港最大的商用互聯網供應商-LinkAGE Online的創辦人之一。LinkAGE Online 在1998年被美國PSINet收購前，在香港商用上網市場擁有超過35%的市場占有率，是當時香港最大的網絡服務提供商。
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