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中國電信呼叫中心集約化運營管理之路

　　可以說，通過集約化管理，進而實現服務管理標準化、運營規模化，是中國呼叫中心發展的必經之路。而中國電信的呼叫中心正是在這一趨勢下，于2008年正式開展各省10000號區域中心集約化運營的。
屬地化危機
　　在2008年之前，中國電信的呼叫中心長期處于屬地化管理狀態，各地在內部管理、外部協同規范及流程方面都存在極大的差異，這給集約化運營帶來很大難題。
　　首先，客服部門與其他部門工作界面劃分不清晰，服務信息流轉不順暢。
　　作為公司內部新成立的部門，呼叫中心運營管理部門與其他相關部門在工作配合、信息溝通等方面的相關機制仍有待完善。
　　其次，各分公司客戶服務流程與規范不統一，不利于開展標準化服務。
　　運營商的業務政策在各地可進行一定程度上的個性化設置，因此，進行區域集中后，同一區域所服務的各地運營商在產品、業務、服務規范等方面均存在較大差異，這給呼叫中心開展標準化服務帶來了阻礙。
　　再次，各區域中心管理水平差異大，統一管理成本較高。
　　一般而言，區域中心是在原有分公司呼叫中心的基礎上進行人員、服務的重建，對于類似廣州、深圳等大地市來說，其在運營管理人員、經驗積累等方面均有較好的基礎；但對于其他區域中心來說，在集約化管理初期，將面臨巨大的運營管理成本壓力。
　　以上問題使各省電信公司意識到，要實現呼叫中心集約化運營必須從兩個層面理順其內部服務管理流程。一方面，要明確客戶服務從需求提出、服務執行開展，到服務完成后評估的這一閉環管理工作；另一方面，要統一各區域中心的內部客戶服務及日常運營管理規范。
信息傳遞通道需重建
　　在區域集中過程中，原本以地市為單位的溝通架構不再適用，這就需要針對客戶服務需求管理、執行管理與評估管理，重新建立各區域中心與所承接地市之間在服務信息需求方面的及時傳遞與反饋的通道。
　　首先，要對需求進行分類，再實行針對性管理，最終實現需求的有效傳遞。以某省電信公司為例，根據服務手段與服務主動性，其將需求分為四類：呼入人工服務、呼入自動應答服務、人工外呼服務、短信群發/語音群呼服務。在需求經過市場部等部門的審批后，直接提交省10000號審核；而市分公司呼入人工服務支撐需求則提交至市分公司客服中心，經市分公司客服中心細化、完善后，再由10000號區域中心進行審核等。
　　其次，為了使客戶服務工作執行到位，需明確執行過程中各部門的職責。例如，某省電信公司設計了接單部門，對執行過程中的投訴等工單處理實行首問責任制，由此避免層層轉派中客戶問題解決的不及時。同時，該公司還對各區域中心解決流程進行了設計，從而達到信息的雙向溝通，使一線客戶反饋的問題能及時、有效的傳達到后端技術與業務部門，指導業務開發與優化。
縱橫維度突破
　　作為中國電信開展客戶服務的主體，10000號的服務水平與服務質量直接決定中國電信呼叫中心集約化運營的成敗。因此，需要對10000號區域中心客戶服務及運營管理的重點進行統一規范。
　　第一，保證客戶投訴等問題的解決時限與效果。
　　以某省電信公司為例，通過對集團服務標準的分解，該公司10000號明確了每個環節的標準時限，如將投訴服務分為受理下單、審核分派、工單處理、答復等環節，將24自然時折算為相應工作時，并根據工作難度與耗時，將總時限分配到以上各環節中，從而達到精確化管理的要求。同時，要做到明確服務責任主體，定位引發服務問題的責任單位。
　　第二，由于呼叫中心屬于勞動密集型工作，人員流動性較大，如何保證客服代表的合理流動性成為內部運營管理的一大難題。
　　某省電信公司的區域中心，通過客服代表職業生涯管理、建立長效激勵機制來保證人員穩定性。其10000號員工職業生涯管理以橫向、縱向兩個維度進行，橫向管理為由前臺客服代表競聘至質檢員、班長等崗位，縱向主要以星級評定開展。這將有利于提升區域中心內部人員的穩定性與工作積極性，從而達到降低運營成本，有效支撐客戶服務工作開展的目的。
Link：10000號服務支撐評估管理
　　10000號服務支撐評估管理是通過審視10000號客戶服務整體過程，分析客戶反饋的相關信息，來調整和優化10000號的客戶服務工作。
　　這一工作的基礎數據主要集中在10000號平臺上，因此需要明確服務過程中發現問題的反饋流程與規范，以便于后期評估總結與提升。

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