說起董明珠，可謂是中國商界的傳奇人物：在她的管理下，格力自1996年以來就穩(wěn)居中國空調(diào)第一位，格力電器的流通市值甚至高達(dá)2015億元！
競爭對手甚至稱她為“董姐走過的路，都長不出草來”、“中國商界的鐵娘子”！
但是，如此厲害的鐵娘子，一直以來卻有個十分強(qiáng)勁的競爭對手！
這個人，把一家資產(chǎn)只有5000塊，員工只有23人的小廠，打造成了今天中國家電巨頭、年業(yè)績千億的帝國，并一直在格力后面緊追不舍，對格力空調(diào)大王的寶座虎視眈眈；
他被董明珠視為“最強(qiáng)大的敵人”，從商業(yè)大戰(zhàn)到挖人，他從來沒有退縮過，甚至讓董明珠罕見地在兩會這樣的場合表達(dá)對他的不滿。
這個人，就是美的集團(tuán)掌門人何享健。
從造塑料蓋到造風(fēng)扇
何享健，1942年出生于廣東順德，26歲之前，他的履歷用一句話就能概括：高小畢業(yè)，輟學(xué)務(wù)農(nóng)，工廠學(xué)徒、工人、出納，公社干部。
1968年時，為了“生產(chǎn)自救”，何享健帶領(lǐng)23名村民集資5000元，創(chuàng)辦了“北滘街道塑料生產(chǎn)組”，何享健任組長。在當(dāng)時，這是冒著巨大風(fēng)險的“資本主義尾巴”。
此后12年間，這家小作坊一直在政策夾縫中艱難求存，這個實體的名稱歷經(jīng)“順德縣北公社汽車配件廠”到后來的“順德縣北公社電器廠” 。那時候，何享健背著剎車閥、橡膠配件這些小玩意坐著悶罐火車四處跑市場。
為了節(jié)約開支，困了就睡在火車站，餓了就沾點白糖吃著難以下咽的干糧，或干脆餓著。他怕差旅費被人偷走，不敢亂放，就藏在鞋子里面。
但即便這樣，企業(yè)的發(fā)展也一直不盡如人意。因為這種小作坊根本沒啥技術(shù)含量，在當(dāng)時也是一捉一大把，如果沒有及時的調(diào)整和改變，這種企業(yè)也只能淹沒在滾滾市場大潮中。
然而，十多年走南闖北的經(jīng)歷，讓何享健培育出了異于常人的市場嗅覺。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，生產(chǎn)組先是生產(chǎn)藥用玻璃瓶和塑料蓋，后來又開始替一些企業(yè)做些發(fā)電機(jī)配件，企業(yè)也慢慢有了起色。
到了1980年，何享健正式涉足家電制造業(yè)，為廣州第二電器廠生產(chǎn)電風(fēng)扇零配件，在這個過程中，他發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)電風(fēng)扇并不是很難，便干脆自己買回零配件，在同年11月造出自己第一臺40厘米臺扇，當(dāng)時叫“明珠”牌。
也許是對這個牌子不很滿意，何享健發(fā)起征集商標(biāo)，“美的”、“彩虹”、“雪蓮”，一年后，企業(yè)改名“順德縣美的風(fēng)扇廠”，何享健擔(dān)任廠長。當(dāng)時的美的，員工251人，年產(chǎn)風(fēng)扇13167臺，總產(chǎn)值328.4萬元，利潤41.8萬元，經(jīng)營狀況已發(fā)生根本轉(zhuǎn)變。
排除萬難生產(chǎn)鴻運扇
力排眾議進(jìn)軍空調(diào)行業(yè)
一時的成就并沒有讓何享健感到沾沾自喜，沒過多久，他就把目光投向了香港新制造的塑料轉(zhuǎn)頁扇，也就是常說的“鴻運扇”。
這種風(fēng)扇風(fēng)力柔和，擺放靈活，并設(shè)有跌倒安全裝置，適合睡眠時連續(xù)吹風(fēng)使用。何享健十分興奮，托人買了一臺，就開始仿制。
但為了解決看似簡單實則困難的技術(shù)問題，何享健花費了大量人力物力，甚至資金都有些周轉(zhuǎn)不過來了，那時候壓力非常大，員工們也很不理解，我們做臺扇做得好好的，為什么要做這種轉(zhuǎn)頁扇？
在各種困難之下，何享健還是咬緊牙關(guān)撐了過去。1986年，美的生產(chǎn)的鴻運扇研制成功，并且以強(qiáng)大的功能和低廉的價格迅速搶占了市場，而之前美的所做的臺扇，因為技術(shù)門檻低、競爭激烈，早已無利可圖。
1987年，何享健邁出了更大的一步，進(jìn)入了自己并不熟悉的行業(yè)——空調(diào)。但問題也隨之而來：生產(chǎn)設(shè)備買來了，零配件采購來了，管理技巧學(xué)來了，但產(chǎn)品質(zhì)量、市場賣點、營銷渠道，所有東西都要重新開始。
這時候，又是何享健以自己的人格魅力和才能穩(wěn)住了員工們心思，他一邊派人到日本學(xué)習(xí)相關(guān)經(jīng)驗，一邊帶頭加班優(yōu)化產(chǎn)品銷售渠道。經(jīng)過不懈的努力，美的空調(diào)終于走上了正軌。
1988年，美的電器公司實現(xiàn)產(chǎn)值1.24億，成為順德縣十家超億元企業(yè)之一，其中出口創(chuàng)匯達(dá)810萬美元。
股份制改革與MBO
1992年，鄧小平的“南巡講話”開啟“改革開放的又一個春天”，順德率先進(jìn)行綜合配套改革，其核心內(nèi)容就是企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度改革。
那時候，比美的規(guī)模大、牌子響的企業(yè)都在觀望推辭，何享健卻四處游說，主動申請當(dāng)試點，就這樣，美的成了全國第一家完成股份制改革的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。
1992年，美的完成股份制改革；1993年，美的電器在深交所上市，成為中國第一家由鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改組而成的上市公司。當(dāng)年，美的還以1.36元的每股收益成為了深交所的業(yè)績冠軍，絕對堪稱當(dāng)年的奇跡！
何享健之所以堅持股份制改革，是因為之前美的公司掛在集體名下，何享健只能按行政意志而不是市場規(guī)律辦事。
當(dāng)時，美的所在地北滘是順德經(jīng)濟(jì)落后鄉(xiāng)鎮(zhèn)之一，很少有外資企業(yè)愿意到北滘投資，而其臨近的容奇鎮(zhèn)、桂洲鎮(zhèn)則擁有更好的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)和投資環(huán)境，容聲、萬家樂、格蘭仕等家電大公司先后出現(xiàn)，美的在這些企業(yè)中表現(xiàn)并不出色。
當(dāng)時北滘鎮(zhèn)政府對美的可謂“照顧有加”，企業(yè)投資甚至薪酬標(biāo)準(zhǔn)都需要這個“婆婆”的批準(zhǔn)。一些決策觸及個人利益，動不動就有人寫信告狀，政府什么都加個意見，派人調(diào)查。
這樣的政府管企業(yè)的模式，嚴(yán)重制約了企業(yè)的自主權(quán)和員工的積極性。何享健希望通過股份制改革，企業(yè)可以按照市場化的手段調(diào)動團(tuán)隊和員工的積極性。在他看來，唯有如此，美的才能投身更加開放的全球競爭中去。
美的計劃大幅度調(diào)整管理人員的工資，比原來提高50％到1倍，但方案遞交到當(dāng)?shù)氐逆?zhèn)黨委書記后，書記明確表示反對：這鎮(zhèn)里機(jī)關(guān)的拿多少錢？教書的拿多少錢？你一個保衛(wèi)科科長工資比我的還高？絕對不可能！
然而，北滘這個珠三角小鎮(zhèn)對人才的吸引力有限，不僅無法與北京上海等大都市相比，即便與青島等城市相比也遠(yuǎn)處下風(fēng)。為了搶奪和留住人才，市場化的激勵體制是必然的。
雖然沒有得到當(dāng)?shù)卣恼J(rèn)可，美的還是悄悄地實施了大幅提升薪酬的政策。改制讓一些精明能干的職業(yè)經(jīng)理人怦然心動。而一年后美的業(yè)績的飆升，也證明了何享健決定的正確性。
從1998年開始，何享健又花了3年時間，逐步從當(dāng)?shù)卣稚鲜茏屆赖墓煞荩⒆罱K成為美的的第一大股東，完成了中國第一例上市公司管理層收購（MBO）案例。自此之后，美的便徹底擺脫了政府的束縛，往著何享健期待的現(xiàn)代化、規(guī)范化大型企業(yè)發(fā)展。
業(yè)績一落千丈
事業(yè)部改制拯救美的
1996年，之前一直順風(fēng)順?biāo)拿赖挠龅搅藲v史上最大的一次危機(jī)。在此前1994年、1995年，美的空調(diào)全國銷售排名在第三、四名左右，到1996年卻落至第七位，到了1997年進(jìn)一步下滑，銷售年度的空調(diào)銷售臺數(shù)和銷售收入還要低于1996銷售年度。
一位管理人員回憶：“很多高管都懵了，沒想到會出現(xiàn)這種局面，也不知道企業(yè)出了什么問題。”美的一位負(fù)責(zé)市場工作的高層進(jìn)行調(diào)研后甚至在內(nèi)部會議上用“傷心、痛心、灰心”表達(dá)其心情，可見當(dāng)時美的的困難何其嚴(yán)重。
正當(dāng)美的陷入困境之際，“美的因效益不佳將被科龍收購”的傳聞又鬧得滿城風(fēng)雨，何享健后來證實：“當(dāng)時政府為搭建順德家電航母，有意讓美的、科龍和華寶三家企業(yè)合并，并有意讓我出任總經(jīng)理。”他對“拉郎配”很不贊成，堅持不讓自己和美的參與，他說“我們美的要走自己的路，我們自身要去突破，去改變”。
經(jīng)過反復(fù)思考，何享健決定啟動“事業(yè)部改制”。當(dāng)時的美的，一共有1萬多人，所有部門都向老板一個人匯報，何享健每天都有看不完的文件簽不完的字。何享健后來回憶：“企業(yè)大了，整個體制不適應(yīng)，也是‘大企業(yè)病’，體現(xiàn)了高度集權(quán)，沒有效率，下面沒動力，也沒壓力，沒激情，所以一定要改。”
反復(fù)思考之后，何享健決定引入松下實踐的事業(yè)部制。1997年開始，空調(diào)、家庭電器、壓縮機(jī)、電機(jī)、廚具5個事業(yè)部相繼成立。何享健下放權(quán)力，由事業(yè)部負(fù)責(zé)生產(chǎn)制造及銷售。并且引導(dǎo)企業(yè)開始走向股東、董事會、經(jīng)營團(tuán)隊“三權(quán)分立”的經(jīng)營模式。
經(jīng)過事業(yè)部改制之后，原本總裁大包大攬的局面被改變，集團(tuán)被分拆成不同的事業(yè)部，每個事業(yè)部都有極大的經(jīng)營自主權(quán)，積極性被高度調(diào)動起來，美的迎來高速發(fā)展期。
從1997年開始，何享健基本上就退出了對美的日常經(jīng)營活動的管理，何享健認(rèn)為，“只要把激勵機(jī)制、分權(quán)機(jī)制和問責(zé)機(jī)制建立好了，自然就會有優(yōu)秀的人才來幫你管理。”而后來美的電器董事局副主席、總裁方洪波就在這個階段脫穎而出。
短短四年時間，美的業(yè)績漲了四倍，2000年銷售收入達(dá)到105億元，僅用四年就完成從30億元到100億元的跨越；2001年銷售收入突破140億元，是1997年的四倍多。空調(diào)連續(xù)五年躋身國內(nèi)市場前三名，牢牢占據(jù)著第一陣營的位置。
傳賢不傳子
何享健完美謝幕
2012年8月25日，美的集團(tuán)宣布何享健將卸任美的集團(tuán)有限公司董事長，其職位由美的集團(tuán)總裁方洪波接任。創(chuàng)始人何享健沒有將公司付于家族成員之手，而是交給了一班職業(yè)經(jīng)理人打理。這在國外司空見慣，在國內(nèi)家族企業(yè)中卻屬鮮見，被稱為“美的式傳位”。
這樣的做法，再次體現(xiàn)了何享健在管理改革上的大膽，也體現(xiàn)了其充分的自信、較高的管理水平和高于常人的境界，國內(nèi)民營企業(yè)能做到這點的恐怕沒幾個。
而他這種做法，也無疑為中國民營企業(yè)的傳承、以及與職業(yè)經(jīng)理人機(jī)制的管理組合進(jìn)行了很好的探索與嘗試。
何享健特別愛起用年輕人，美的集團(tuán)原11人的管理層中，平均年齡只有39歲，在目前新一任的董事會成員中，年齡均在35歲-45歲左右，并且都是25歲進(jìn)入公司，在美的工作時間平均達(dá)14年左右。
在新一任“內(nèi)閣”班底中，黃健、蔡其武、袁利群、黃曉明、栗建偉等名字，皆是清一色的職業(yè)經(jīng)理人。何享健兌現(xiàn)了早些年的承諾：不做家族企業(yè)——盡管他的決定可能出自兒子何劍鋒在很久前就表態(tài)的無心繼位。
在這場接棒大戲中，最易被遺忘的角色是何享健的獨子何劍鋒。事實上，在幾大富豪的“太子”、“公主”中，何劍鋒大概是最叛逆的一個，不僅不想繼承父親創(chuàng)下的家業(yè)，還在上風(fēng)高科另起爐灶。
同樣是留洋“海歸”，他更愿意當(dāng)快樂“資本男”。繼2004年他將掌控的盈峰集團(tuán)旗下東澤電器賣給上海永樂之后，何劍鋒就接連出手，促成美的對上風(fēng)高科、易方達(dá)基金的收購。
研究調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在未來十年，80%的企業(yè)將接班換代，80%的企業(yè)里又有80%的二代不愿接班，即有多達(dá)64%的企業(yè)將出現(xiàn)接班危機(jī)。
“一個成功的企業(yè)家，其成功是由三部分組成的。其一是創(chuàng)業(yè)，把事業(yè)做大;其二是守業(yè)，把事業(yè)做強(qiáng);其三則是傳業(yè)，把事業(yè)做久。很多企業(yè)家，艱難困苦，玉汝于成，‘做大做強(qiáng)’后，由于選錯了接班人，讓企業(yè)沒能‘做久’，類似遺憾并不鮮見。創(chuàng)業(yè)在我，守業(yè)不必在子孫，現(xiàn)代企業(yè)家應(yīng)有這樣的境界。既然專業(yè)的人更能做好專業(yè)的事，為什么非要把后代拉上前臺呢?這既是對子孫不負(fù)責(zé)，也是對企業(yè)員工，特別是跟著自己創(chuàng)業(yè)的一幫元老不負(fù)責(zé)。”
和何享健比，董明珠輸在哪里？
與董明珠相比，何享健更像是另外一個星球的人。他為人低調(diào)，經(jīng)常以自己普通話講不好為由婉拒媒體來訪，甚至拒絕在公眾場合發(fā)言。
但在低調(diào)背后，卻是何享健獨到的目光。從美的創(chuàng)立開始，生產(chǎn)鴻運扇、進(jìn)軍空調(diào)行業(yè)，再到后來股份制改造、A股上市、MBO、選擇接班人等一系列事關(guān)美的集團(tuán)長遠(yuǎn)大計的關(guān)口上，何享健都敏銳地抓住了時代的潮流，讓企業(yè)永遠(yuǎn)處在行業(yè)的領(lǐng)先地位。
與此同時，董明珠更像是一位商業(yè)明星。為了給格力刷臉，董明珠滿中國跑、滿世界飛，出現(xiàn)在各種企業(yè)論壇、商會，必須或濃妝或淡抹地去拍大頭像，思考五號粉底和七號粉底的區(qū)別。
問題是，格力缺這點廣告費嗎？格力最缺的，是董明珠自己的時間和精力，是董明珠靜下心來思考企業(yè)未來的時間和精力。人的時間和精力是有限的，都給了攝像機(jī)和相機(jī)，董明珠還剩下多少用來思考格力的發(fā)展戰(zhàn)略呢？
當(dāng)然，作為一個國企管理人，董明珠的做法可能也是迫不得已。因為只有把自己和企業(yè)捆綁起來，才能獲得更大的話語權(quán)。然而，她的所作所為，讓她更像一位卓越的銷售經(jīng)理，而不是一位優(yōu)秀的企業(yè)家。
正如何享健說的一句話：一個企業(yè)最重要的就是轉(zhuǎn)折點，你必須要知道什么時候企業(yè)該轉(zhuǎn)折，這條路一開始是金光大道，可能越走越走就是死胡同，而過去的成功往往卻成為了陷阱。
