說起董明珠，可謂是中國商界的傳奇人物：在她的管理下，格力自1996年以來就穩居中國空調第一位，格力電器的流通市值甚至高達2015億元！
競爭對手甚至稱她為“董姐走過的路，都長不出草來”、“中國商界的鐵娘子”！
但是，如此厲害的鐵娘子，一直以來卻有個十分強勁的競爭對手！
這個人，把一家資產只有5000塊，員工只有23人的小廠，打造成了今天中國家電巨頭、年業績千億的帝國，并一直在格力后面緊追不舍，對格力空調大王的寶座虎視眈眈；
他被董明珠視為“最強大的敵人”，從商業大戰到挖人，他從來沒有退縮過，甚至讓董明珠罕見地在兩會這樣的場合表達對他的不滿。
這個人，就是美的集團掌門人何享健。
從造塑料蓋到造風扇
何享健，1942年出生于廣東順德，26歲之前，他的履歷用一句話就能概括：高小畢業，輟學務農，工廠學徒、工人、出納，公社干部。
1968年時，為了“生產自救”，何享健帶領23名村民集資5000元，創辦了“北滘街道塑料生產組”，何享健任組長。在當時，這是冒著巨大風險的“資本主義尾巴”。
此后12年間，這家小作坊一直在政策夾縫中艱難求存，這個實體的名稱歷經“順德縣北公社汽車配件廠”到后來的“順德縣北公社電器廠” 。那時候，何享健背著剎車閥、橡膠配件這些小玩意坐著悶罐火車四處跑市場。
為了節約開支，困了就睡在火車站，餓了就沾點白糖吃著難以下咽的干糧，或干脆餓著。他怕差旅費被人偷走，不敢亂放，就藏在鞋子里面。
但即便這樣，企業的發展也一直不盡如人意。因為這種小作坊根本沒啥技術含量，在當時也是一捉一大把，如果沒有及時的調整和改變，這種企業也只能淹沒在滾滾市場大潮中。
然而，十多年走南闖北的經歷，讓何享健培育出了異于常人的市場嗅覺。在他的領導下，生產組先是生產藥用玻璃瓶和塑料蓋，后來又開始替一些企業做些發電機配件，企業也慢慢有了起色。
到了1980年，何享健正式涉足家電制造業，為廣州第二電器廠生產電風扇零配件，在這個過程中，他發現生產電風扇并不是很難，便干脆自己買回零配件，在同年11月造出自己第一臺40厘米臺扇，當時叫“明珠”牌。
也許是對這個牌子不很滿意，何享健發起征集商標，“美的”、“彩虹”、“雪蓮”，一年后，企業改名“順德縣美的風扇廠”，何享健擔任廠長。當時的美的，員工251人，年產風扇13167臺，總產值328.4萬元，利潤41.8萬元，經營狀況已發生根本轉變。
排除萬難生產鴻運扇
力排眾議進軍空調行業
一時的成就并沒有讓何享健感到沾沾自喜，沒過多久，他就把目光投向了香港新制造的塑料轉頁扇，也就是常說的“鴻運扇”。
這種風扇風力柔和，擺放靈活，并設有跌倒安全裝置，適合睡眠時連續吹風使用。何享健十分興奮，托人買了一臺，就開始仿制。
但為了解決看似簡單實則困難的技術問題，何享健花費了大量人力物力，甚至資金都有些周轉不過來了，那時候壓力非常大，員工們也很不理解，我們做臺扇做得好好的，為什么要做這種轉頁扇？
在各種困難之下，何享健還是咬緊牙關撐了過去。1986年，美的生產的鴻運扇研制成功，并且以強大的功能和低廉的價格迅速搶占了市場，而之前美的所做的臺扇，因為技術門檻低、競爭激烈，早已無利可圖。
1987年，何享健邁出了更大的一步，進入了自己并不熟悉的行業——空調。但問題也隨之而來：生產設備買來了，零配件采購來了，管理技巧學來了，但產品質量、市場賣點、營銷渠道，所有東西都要重新開始。
這時候，又是何享健以自己的人格魅力和才能穩住了員工們心思，他一邊派人到日本學習相關經驗，一邊帶頭加班優化產品銷售渠道。經過不懈的努力，美的空調終于走上了正軌。
1988年，美的電器公司實現產值1.24億，成為順德縣十家超億元企業之一，其中出口創匯達810萬美元。
股份制改革與MBO
1992年，鄧小平的“南巡講話”開啟“改革開放的又一個春天”，順德率先進行綜合配套改革，其核心內容就是企業產權制度改革。
那時候，比美的規模大、牌子響的企業都在觀望推辭，何享健卻四處游說，主動申請當試點，就這樣，美的成了全國第一家完成股份制改革的鄉鎮企業。
1992年，美的完成股份制改革；1993年，美的電器在深交所上市，成為中國第一家由鄉鎮企業改組而成的上市公司。當年，美的還以1.36元的每股收益成為了深交所的業績冠軍，絕對堪稱當年的奇跡！
何享健之所以堅持股份制改革，是因為之前美的公司掛在集體名下，何享健只能按行政意志而不是市場規律辦事。
當時，美的所在地北滘是順德經濟落后鄉鎮之一，很少有外資企業愿意到北滘投資，而其臨近的容奇鎮、桂洲鎮則擁有更好的產業基礎和投資環境，容聲、萬家樂、格蘭仕等家電大公司先后出現，美的在這些企業中表現并不出色。
當時北滘鎮政府對美的可謂“照顧有加”，企業投資甚至薪酬標準都需要這個“婆婆”的批準。一些決策觸及個人利益，動不動就有人寫信告狀，政府什么都加個意見，派人調查。
這樣的政府管企業的模式，嚴重制約了企業的自主權和員工的積極性。何享健希望通過股份制改革，企業可以按照市場化的手段調動團隊和員工的積極性。在他看來，唯有如此，美的才能投身更加開放的全球競爭中去。
美的計劃大幅度調整管理人員的工資，比原來提高50％到1倍，但方案遞交到當地的鎮黨委書記后，書記明確表示反對：這鎮里機關的拿多少錢？教書的拿多少錢？你一個保衛科科長工資比我的還高？絕對不可能！
然而，北滘這個珠三角小鎮對人才的吸引力有限，不僅無法與北京上海等大都市相比，即便與青島等城市相比也遠處下風。為了搶奪和留住人才，市場化的激勵體制是必然的。
雖然沒有得到當地政府的認可，美的還是悄悄地實施了大幅提升薪酬的政策。改制讓一些精明能干的職業經理人怦然心動。而一年后美的業績的飆升，也證明了何享健決定的正確性。
從1998年開始，何享健又花了3年時間，逐步從當地政府手上受讓美的股份，并最終成為美的的第一大股東，完成了中國第一例上市公司管理層收購（MBO）案例。自此之后，美的便徹底擺脫了政府的束縛，往著何享健期待的現代化、規范化大型企業發展。
業績一落千丈
事業部改制拯救美的
1996年，之前一直順風順水的美的遇到了歷史上最大的一次危機。在此前1994年、1995年，美的空調全國銷售排名在第三、四名左右，到1996年卻落至第七位，到了1997年進一步下滑，銷售年度的空調銷售臺數和銷售收入還要低于1996銷售年度。
一位管理人員回憶：“很多高管都懵了，沒想到會出現這種局面，也不知道企業出了什么問題。”美的一位負責市場工作的高層進行調研后甚至在內部會議上用“傷心、痛心、灰心”表達其心情，可見當時美的的困難何其嚴重。
正當美的陷入困境之際，“美的因效益不佳將被科龍收購”的傳聞又鬧得滿城風雨，何享健后來證實：“當時政府為搭建順德家電航母，有意讓美的、科龍和華寶三家企業合并，并有意讓我出任總經理?！彼麑Α袄膳洹焙懿毁澇?，堅持不讓自己和美的參與，他說“我們美的要走自己的路，我們自身要去突破，去改變”。
經過反復思考，何享健決定啟動“事業部改制”。當時的美的，一共有1萬多人，所有部門都向老板一個人匯報，何享健每天都有看不完的文件簽不完的字。何享健后來回憶：“企業大了，整個體制不適應，也是‘大企業病’，體現了高度集權，沒有效率，下面沒動力，也沒壓力，沒激情，所以一定要改?！?/FONT>
反復思考之后，何享健決定引入松下實踐的事業部制。1997年開始，空調、家庭電器、壓縮機、電機、廚具5個事業部相繼成立。何享健下放權力，由事業部負責生產制造及銷售。并且引導企業開始走向股東、董事會、經營團隊“三權分立”的經營模式。
經過事業部改制之后，原本總裁大包大攬的局面被改變，集團被分拆成不同的事業部，每個事業部都有極大的經營自主權，積極性被高度調動起來，美的迎來高速發展期。
從1997年開始，何享健基本上就退出了對美的日常經營活動的管理，何享健認為，“只要把激勵機制、分權機制和問責機制建立好了，自然就會有優秀的人才來幫你管理。”而后來美的電器董事局副主席、總裁方洪波就在這個階段脫穎而出。
短短四年時間，美的業績漲了四倍，2000年銷售收入達到105億元，僅用四年就完成從30億元到100億元的跨越；2001年銷售收入突破140億元，是1997年的四倍多。空調連續五年躋身國內市場前三名，牢牢占據著第一陣營的位置。
傳賢不傳子
何享健完美謝幕
2012年8月25日，美的集團宣布何享健將卸任美的集團有限公司董事長，其職位由美的集團總裁方洪波接任。創始人何享健沒有將公司付于家族成員之手，而是交給了一班職業經理人打理。這在國外司空見慣，在國內家族企業中卻屬鮮見，被稱為“美的式傳位”。
這樣的做法，再次體現了何享健在管理改革上的大膽，也體現了其充分的自信、較高的管理水平和高于常人的境界，國內民營企業能做到這點的恐怕沒幾個。
而他這種做法，也無疑為中國民營企業的傳承、以及與職業經理人機制的管理組合進行了很好的探索與嘗試。
何享健特別愛起用年輕人，美的集團原11人的管理層中，平均年齡只有39歲，在目前新一任的董事會成員中，年齡均在35歲-45歲左右，并且都是25歲進入公司，在美的工作時間平均達14年左右。
在新一任“內閣”班底中，黃健、蔡其武、袁利群、黃曉明、栗建偉等名字，皆是清一色的職業經理人。何享健兌現了早些年的承諾：不做家族企業——盡管他的決定可能出自兒子何劍鋒在很久前就表態的無心繼位。
在這場接棒大戲中，最易被遺忘的角色是何享健的獨子何劍鋒。事實上，在幾大富豪的“太子”、“公主”中，何劍鋒大概是最叛逆的一個，不僅不想繼承父親創下的家業，還在上風高科另起爐灶。
同樣是留洋“海歸”，他更愿意當快樂“資本男”。繼2004年他將掌控的盈峰集團旗下東澤電器賣給上海永樂之后，何劍鋒就接連出手，促成美的對上風高科、易方達基金的收購。
研究調查發現，在未來十年，80%的企業將接班換代，80%的企業里又有80%的二代不愿接班，即有多達64%的企業將出現接班危機。
“一個成功的企業家，其成功是由三部分組成的。其一是創業，把事業做大;其二是守業，把事業做強;其三則是傳業，把事業做久。很多企業家，艱難困苦，玉汝于成，‘做大做強’后，由于選錯了接班人，讓企業沒能‘做久’，類似遺憾并不鮮見。創業在我，守業不必在子孫，現代企業家應有這樣的境界。既然專業的人更能做好專業的事，為什么非要把后代拉上前臺呢?這既是對子孫不負責，也是對企業員工，特別是跟著自己創業的一幫元老不負責。”
和何享健比，董明珠輸在哪里？
與董明珠相比，何享健更像是另外一個星球的人。他為人低調，經常以自己普通話講不好為由婉拒媒體來訪，甚至拒絕在公眾場合發言。
但在低調背后，卻是何享健獨到的目光。從美的創立開始，生產鴻運扇、進軍空調行業，再到后來股份制改造、A股上市、MBO、選擇接班人等一系列事關美的集團長遠大計的關口上，何享健都敏銳地抓住了時代的潮流，讓企業永遠處在行業的領先地位。
與此同時，董明珠更像是一位商業明星。為了給格力刷臉，董明珠滿中國跑、滿世界飛，出現在各種企業論壇、商會，必須或濃妝或淡抹地去拍大頭像，思考五號粉底和七號粉底的區別。
問題是，格力缺這點廣告費嗎？格力最缺的，是董明珠自己的時間和精力，是董明珠靜下心來思考企業未來的時間和精力。人的時間和精力是有限的，都給了攝像機和相機，董明珠還剩下多少用來思考格力的發展戰略呢？
當然，作為一個國企管理人，董明珠的做法可能也是迫不得已。因為只有把自己和企業捆綁起來，才能獲得更大的話語權。然而，她的所作所為，讓她更像一位卓越的銷售經理，而不是一位優秀的企業家。
正如何享健說的一句話：一個企業最重要的就是轉折點，你必須要知道什么時候企業該轉折，這條路一開始是金光大道，可能越走越走就是死胡同，而過去的成功往往卻成為了陷阱。
