我們談到的超市概念，是指傳統意義上的快消品超市，而且是以經營食品為主、兼營一些個人及家居用品零售的超市。一般情況下，超市SKU價值非常低，在國內超市，平均毛利也僅僅十幾個點。這為超市互聯網轉型帶來制約。
有人認為，當前的時代是第四次工業革命時代。這次變革的特征是“互聯網技術+商業模式+創新思想”，三位一體，也是本輪變革的核心動力。就零售業而言，傳統商業模式的數字化轉型，以互聯網體系為平臺，催生“新實體經濟”，已然是傳統實體轉型升級的方向。
在這樣的變革轉型背景下，超市O2O也應運而生。但是結果卻不甚理想，短短兩三年，在一片浮躁的O2O熱潮中，大批超市O2O便成為燒錢的擺設。這種本來寄予期望值過高的風險投資瞬間成為巨額的資金揮霍，最初異乎尋常的追崇和熱情掉入冰窟。
那么究竟什么樣的超市O2O才是成功的模式？答案至今仍是霧里看花。因為從一開始就缺少可以借鑒、比較、衡量的模板，尤其是超市O2O，直到今日，我們仍然還無法有效審視、評判O2O商業模式能否成功，是否是一種成功的模式，使之自去年以來一直處在一種尷尬地位。
對于超市O2O，從我個人角度觀察，失敗的原因大致如下：
一、超市商品綜合毛利難以覆蓋O2O運營成本
超市O2O投資，除了初始建設性成本投資，還有運營成本，比如人工管理、技術層面、商品包裝等。圍繞顧客在這種模式下消費所帶來成本，除了本體成本外還有關聯成本。
從基本上來說，超市圍繞O2O交易發生的成本，毫無例外增加了超市運營成本、商品價格成本，那么在這樣的情況下，就出現了一種尷尬局面：超市O2O在和純電商的競爭中第一個回合就敗下陣來——這明顯源于價格成本。
這是因為很多費用是無法避免，更是無法消化的，如果你使用專業O2O運營商，還將面臨銷售流水抽成，那么你選擇多大比例的商品加價率？最終會留下多大毛利空間？如果一個O2O項目，綜合運營成本比傳統的模式還要高，那就很難說是一種創新的轉型。
二、單品價值低，無法覆蓋全品類，只能滿足少量SKU
由于超市商品大多數加價率、毛利率非常低，對于O2O這種交易模式來說，很難消化其間的直接運營成本和衍生成本。
在普通中低檔大眾化定位下，快消品生活超市的生鮮商品、休閑食品很難走這條路，本地生鮮電商，還存在包裝、送貨上門環節中的殘損風險，經營起來很難獲利。即便是針織內衣、服裝、洗化商品，也只是少量SKU能覆蓋這種成本，因為顧客一般通過O2O模式單筆選擇的品項、總量單一而且額度很小，所以其間交易的毛利空間不足以覆蓋額外的成本。
有很多超市在啟動運營O2O時，往往只上線極少量的家居、高檔化狀品、中高端內衣服裝品項，像是一個展示窗口，多余的空間，只不過用來做一些可有可無的其它社交。
三、遭遇品牌獨立線上渠道的阻擊與沖擊
對于一個城市的一座門店來說，可能你無法成功運營O2O，而對于品牌和供應商來說，他們現在大多數基本上走是雙線運營這么一種雙渠道模式。
同時，他們線上門店是去中間化的，直接實現兩端對接，省卻了很大一筆渠道成本，所以，如果超市O2O商品上線，很可能同一品牌同款商品與品牌商線上價格打架。這當然源于線上平臺價格營銷的習慣規則，但更多的是品牌供應商在線下渠道和終端承擔更多的成本所導致的無法解決的問題。
四、快遞送貨成本難以消化
無論是實體零售的互聯網+，還是超市O2O，最大的運營成本是快遞送貨，因為O2O也罷，電商也罷，其核心服務提供之一就是送貨上門，給顧客以便利、快捷的消費體驗。
如果要完成承諾顧客的消費環節，就只能通過大幅增加服務價格來補償，那么對大多數顧客來說，這種服務的吸引力和競爭力就失去了。
試想一下，一個價值只有幾元錢的商品，如果送貨上門，額外新增服務成本可能比商品本體價值還要高，這樣的成本與能耗由誰來買單？顯然，超市是不愿承擔也是無法承擔的，最后對顧客來說，O2O的意義就只剩下剝離了商品價值的那層上門送貨的方便了，這或許仍有消費者，但對促進集客和商品重復銷售毫無幫助。
以上是超市O2O運營模式存在的一些制約問題。那么，超市O2O會不會有什么突破？
我的看法是，至少暫時沒有理想的解決方案，因為最關鍵的綜合成本就像擺在超市O2O運營道路的一座大山無法搬動。對于現有的超市O2O運營企業、門店來說，目前只能做一些積極的嘗試與努力，紓緩壓力，使其盡量擺脫“燒錢的擺設”這樣一種尷尬的角色。
1、強化O2O綜合運用，通過APP實現營銷資源整合開發
發揮O2O交易功能、社交功能；通過O2O平臺打通線上線下數據共享；開發線上數據支撐的品類管理功能；建設超市門店互聯網會員管理與服務、增強會員開發與會員營銷體系的效果，實施精準營銷；利用APP擴大門店推廣營銷和形象傳播的價值。
2、與品牌商家聯合營銷，資源共享，聚力化險
把握好消費者、品牌廠商、超市三方之間的關系，保持三方利益相對平衡，實施與品牌供應商線上線下統一、公平的價格體系，避免與品牌廠商價格打架。
超市在尋求能耗成本降低的同時，不能僅僅是針對顧客環節的綜合成本與能耗的降低，更要注重與供應商合作方式的選擇和合作期間的公平關系把握，降低品牌、供應商供貨成本，突出合作雙贏的理念，在價格和營銷資源方面獲得品牌的配合支持，超市O2O 之路才有可能尋求突破。
3、尋求快遞服務環節的創新和超市客群客層定位的調整
零售互聯網轉型促進了物流渠道創新，也促使很多門店開始重新思考自己的消費客群定位，并進行相應的調整。零售O2O使這兩個問題產生了關聯、并有可能做出呼應的關聯調整。如果嘗試遞送物流與消費渠道同步轉型，也會為企業提供覆蓋成本的可能性。物流升級與改進和零售互聯網轉型重新審視服務定位，重拾客群細分與定位，理出新的經營理念與價值，可能會尋找出突破口。
亞馬遜本地遞送服務Prime Now上線，號稱“讓你的包裹一小時送達”，實際上，亞馬遜甚至有過最快遞送服務僅用了10分鐘的例子。這項最早開始于紐約市的一小時送達服務，讓快遞員騎自行車上門送貨，服務面向 Amazon 的 Prime 會員開放。
這項服務非常靈活、便捷，對不同消費階層提供相應的有償服務，所有的訂單可以通過移動端完成下單，同時你可以實時觀察快遞員的運輸情況。服務時間從早上 6 點一直到凌晨 12 點，目前收費是 7.99 美元一單，而如果你可以放寬時限，兩小時送達就則可以免運費。
Prime Now給超市O2O運營的啟示是：
1、即便是快消品超市，也有必要重啟客戶細分，制定新的基于不同顧客群體和消費層次的商品體系；
2、以會員體系為載體，根據數據分析結果為顧客量身打造包括商品、快遞服務在內的消費選擇；
3、構建全面的、靈活的、適合不同顧客的全渠道消費幫助服務體系，沒有打包與強制消費，讓顧客自己選擇消費成本的尺度。
