提問人：李   豐，峰瑞資本創始合伙人

回答人：章燎原，三只松鼠創始人

“老兵永不死”。

2012 年，在線下做了十幾年堅果品牌的章燎原面臨著一個新世界——新興的消費群體愛上網購，平臺類電商爆發。這位堅果行業老兵果斷披上 “互聯網的外皮”，利用網絡渠道打造線上堅果品牌三只松鼠，向他干了十多年的線下世界開戰。

剛過去的 2015 年，三只松鼠至少完成了兩大轉變：由單純的堅果品類到多品類的擴張，把它從一門小生意轉變成大生意；章燎原的關注重心從生意轉到管理，在松鼠內部推出了 “11545” 文化行動綱領。也是在 2015 年，三只松鼠獲得峰瑞資本投資的 3 億人民幣 D 輪融資，銷量達到 25 個億，是2014年的兩倍多。

在線上高舉高打 3 年后，2016 年，老兵章燎原又有了新的目標：到線下去。在他看來，零售全渠道肯定是必然趨勢，因為消費者在哪里，三只松鼠就要到哪里。

2015：如何將一門小生意做成大生意

李：你在線下做了十幾年的堅果品牌，2012 年成立了互聯網堅果品牌三只松鼠。你覺得兩個環境的最大差別在哪里？哪些線下的經驗為你的創業提供了幫助？

章：之所以轉到線上，有三個原因。第一是因為堅果在線下很難成為品牌。它是一個高價值的初加工產品，線下流通銷售的方式不能支撐這個代理體系的運作。其次則是消費升級的推動。80、90 后的消費力比較高，消費升級使得他們對品類上的需求由過去的瓜子延伸到堅果。而線下又剛好沒有堅果這樣的品牌。

最后，初創企業可以通過互聯網抓住品類升級的機會。在前端營銷方面采取直接、粗暴、低價的宣傳方式，使得擁有剛需的消費者很容易接觸到這個品牌。

在前端營銷方面采取直接、粗暴、低價的宣傳方式，使得擁有剛需的消費者很容易接觸到這個品牌。

在抓住以上機會完成布局后，我們在品牌、產品體驗上進行一系列的升級，讓顧客在 “認知品類-接觸品牌” 的過程中逐漸認可我們。這也是零售業不分線上和線下都應該遵循的本質：把產品和服務做得更好。但不同點就是線上的操作速度更快，消費者和商家可以互相更直接地找到對方，并進行交易。因此，互聯網品牌運作可以在短期之內有一個更大量級的變化。

李：我們來回顧一下過去的 2015 年。互聯網消費品牌在過去三年經歷了一次洗牌。對于三只松鼠、包括對于品牌電商而言，你去年最大的體會是什么？

章：對三只松鼠來說，2015 年最大的挑戰是如何從一門小生意轉變到大生意，為此我們進行了由單純的堅果品類到多品類的擴張。一部分原因是所謂的 “爆款” 在銷售上面臨更大的挑戰，比如在淘寶類平臺電商上增速放緩，或者受到多品類電商在銷售規模上的沖擊。這使我們不得不通過擴展品類來提高銷售規模。

意識到依靠 “爆款” 并不是長遠之道，三只松鼠在今年拓寬了自己的品類。

面對這一矛盾，我們在 5 月份進行了三大品牌的合一。目前看來，這個策略表現很好。這其中的原因在于堅果本身也是零食的一種。因此在跨向多品類的時候，三只松鼠作為零食品牌的本質并沒有改變。

但我們在轉型過程中預埋了一些信息，比如宣揚三只松鼠是中國堅果第一品牌，保留我對堅果市場的訴求。這可以讓消費者認識到：除了堅果以外，三只松鼠還有其他很好的零食。

因此，這種全零食品類的擴張并不是一朝一夕的，而是將一個理念逐漸滲透到消費者心中。同時，這也是一個很好的銷售方式。

李：堅果是一個下游源頭供應商分散的供應鏈，與農業關系非常密切。從品牌商的角度，你覺得今后的中國農業發展對供應鏈會有什么樣的影響？如何從質量、品類等角度更好地利用農業的發展？

章：三只松鼠最終想做一個產業鏈的平臺。第一代的電子商務，比如淘寶、京東，實際上是一個撮合 B、C 的交易平臺。反觀現在的工業 4.0，強調個性化制造、生產。這和農業的發展趨勢在一定程度上是吻合的。即未來的交易并不是 B 和 C 的關系。

未來的市場，尤其是農業和若干小規模生產者組建的產業中，最有前景的方向就是深入到產業鏈平臺。這是淘寶和京東做不了的事情。因此，未來的品牌公司可能都會過渡到一個產業鏈的管理公司。

未來的品牌公司可能都會過渡到一個產業鏈的管理公司

李：從過去管理傳統企業和經營三只松鼠這幾年的變化來看，有沒有什么秘訣驅動這些年輕人能夠在你規劃的方向上跑得如此之快。除了行業、趨勢、機會這類宏觀的因素，企業本身和過去傳統品牌有什么不同？

章：這也是 2015 年第二個挑戰比較大的問題：關注重心從生意轉到管理。創業初期可以靠一個人或者小團隊單打獨斗。一但變成兩千人的團隊，管理的標準就變得非常高。三只松鼠做了很多跨界，人員構成比較多元化：年齡從 20 歲到 60 歲，職能從創意到客服都有。這種多元文化有時并不完全利于整體品牌理念的建構，因為不同背景的員工很難認可單一的價值觀。

因此，今年我們花了很多時間建設企業文化。在企業使命愿景的基礎上，三只松鼠推出了一部 “11545” 文化行動綱領，即“一個方針、一個理念、五不、四要、五個凡是”。

企業文化可以讓員工時刻保持警醒和團結

除了改進企業文化，增強管理的另一個方法是確立員工的獎懲制度，同時對一些內部流程進行改變，重新建立消費者和生產者之間的連接。其中最大的紐帶就是一個 “云質量平臺”，把所有平臺用戶每天超過幾萬條的評價，統一到管理平臺并進行分析，尤其注重物流、質量、服務這幾個板塊。分析后將結果實時傳遞給我們，使我們的供應商能夠實時地改進產品服務。這些 C 端產生的數據又加強了客服、工廠質檢、工廠員工、物流員工的連接關系。很多針對他們的考核都圍繞這些數據形成。

因此，三只松鼠今年在管理上有很大的突破。以用戶為中心，通過文化和互聯網手段，重新建立客戶、生產者、管理員工之間的連接、考核等流程體系。即使我們的品類從幾十個擴張到三百多個，人員規模從去年的少于一千人發展到 2015 年的兩千余人，管理、文化都是和這種擴張匹配的，并沒有出現邊際收益遞減。銷量也從 2014 年的 11 億達到了 2015 年的 25 個億。

凡客沒有真正打動它的用戶

李：“線上品牌是否要進行線下擴張”，很多互聯網品牌的管理層都會就這個問題發生分歧。有的人說暫時不會去開線下，有的人則堅定地去了線下。這個問題你怎么看？松鼠會不會去線下？這一問題是否應該根據具體品類具體分析？

章：我個人覺得零售全渠道肯定是未來是一個必然的趨勢。原因很清楚：消費者在哪里，我們就要到哪里。而且得益于移動支付帶來更好的服務，全渠道的展開也更為簡便。

“消費者在哪里，我們就要到哪里。”

我們過去認為三只松鼠并不會進入線下。但是現在，我們可以直白地講：三只松鼠一定會進入線下。但對于我們這種互聯網品牌跑到線下去，它的核心原因是什么？我個人認為，第一是相對過去傳統線下模式，線上轉到線下要能在產品架構上體現出競爭力，成本更低，價格更有優勢。其次，通過 “一城一店”、社區推廣，送貨到家等模式，“線上+線下” 的服務和體驗比純線上更好。

如果將 O2O 模式借鑒到這一行業中：線上企業跑到線下搭建渠道、品牌體驗店。當覆蓋完全國所有的城市后，我希望 70% 的交易來自線上，30% 來自線下，這樣我就平衡了成本關系。

線上線下交易的結合有助于平衡成本關系

跑到線上去的線下企業在平衡成本的問題上會有更大劣勢。對于三只松鼠這樣的 “線上轉線下” 企業，線下門店的產品、價格與線上整體商品管理中心是統一的，而且消費者對于商品觸手可及。這種競爭力非常強。

也就是說，線下渠道本質上是一個體驗點，核心目的是服務上的升級。如果你從線上跨界到線下，或者相反，卻不解決成本和服務升級的問題。“全渠道” 只是一種假的全渠道。

李：80、90 后年輕人的生活方式越來越互聯網化了，購買范疇也不局限于特定的品牌、品類。對于所有做互聯網品牌的創業者而言，你有什么心得體會可以分享給他們？

章：這一代人是我們把體驗看得很重要的原因。他們對于體驗的需求高于對產品的需求，對于個性化的需求高于對于標準化的需求。我們花大力氣進入線下做這個體驗店，其核心是帶來服務和體驗的升級。因此，我們根本不考慮體驗店是否盈利，因為這是品牌建設的一部分。

體驗店是品牌建設的一部分

舉個例子。我明年開一百家體驗店，一家店花一二百萬。總共 1、2 個億，在我整體 4、50 個億的體量當中占比只有幾個點，但給我帶來的好處是什么？消費者對品牌感知、服務感覺會更好。因為在每個區域都有了門店，我可以更好地進入社區推廣和運營，給我帶來流量。因為最終我并不希望體驗店成為主要的銷量來源，我要把這些體驗后產生購買欲望的用戶趕到 App 端進行真正的購買。

在服務領域，我們希望強化個性化的服務，能夠把服務這一權力下放到每一個客服、每一個物流的包裝工，通過一些 C 端數據打通每一個個體。

舉個例子。我們會讓每個客服有權力送給顧客限定金額內任何一樣東西，比如他買一百塊你可以送十塊錢以下的東西給他。一旦發生危機需要處理，客服可以做出自我決策。除了剛才提到的文化體系，這種放權行為和需要健全的數據體系才能實現好。雖然我讓客服可以在這些事情上自己做主，但我還是要記錄一些數據，比如他送了哪些東西給用戶，后續的兩三個月中顧客與我們直接的關系，包括購買頻率是否變高，這些都可以納入考核。

我覺得未來去看的話，標準化的服務和個性化的服務，個性化肯定是優于標準化，個性化是每一個人最想要的。

個性化是每一個人最想要的。

要求個性化服務的用戶比例不是很多，可能只有 10%、20%。但如果你滿足了他的個性化需求，就會形成對于品牌的忠誠度，口碑會傳遞得更好。所以個性化是我們明年的一個主題。

第三個是更有創新的設計。互聯網品牌最重要的資產，是我的每一個接觸面是否能告訴消費者這是一個什么樣的品牌。所以我們希望自己是一個有創意的、能夠讓消費者感知的企業。所以最終選擇落地到創意化設計，包括對動漫形象進行優化，對包裝、門店進行更加創意化和精細化的處理。

李：互聯網品牌行業經歷了很多起承轉合。最早的凡客從爆紅到慢慢經歷一些糾結和痛苦。接下來典型的第二波代表就是在淘寶、天貓上的一大堆，到今天的發展差異也比較大。你覺得影響這一變化過程的最大因素是什么？

章：凡客以及一些淘寶品牌下行的核心原因是：抓住了第一波紅利，但沒有回歸到最終的本質。以前網上有很多 “淘品牌”。但實際上他根本稱不上品牌，就是新興的消費群體到網上去買一些新穎的東西。一些人抓住了這種需求把產品賣給他，然后就自以為是品牌了。他并沒有真正地把用戶留住。所以當淘寶規則被改變的時候，這個品牌自然而然就沒落了。

凡客下行的核心原因是：抓住了第一波紅利，但沒有回歸到最終的用戶本質。

這和我們是不一樣的。三只松鼠內部有句話：我們是天貓上目前粉絲量最多的品牌。即使淘寶把我們從搜索引擎中屏蔽了，我們的銷售起碼會維持三分之二。這是之前的 “淘品牌”不可能做到的，因為他沒有核心用戶。

凡客也是一個道理。彼時的凡客實際上和上述的 “淘品牌” 有些類似：并沒有完全打動他的用戶。凡客的困境還處于服裝行業的另一個天然屬性：差異性。服裝，尤其是襯衫這一類的商品是有高低端之分的。從一個以低廉價格賺眼球的品牌，過渡到具備身份代表的品牌，這是一段比較難的路程。

后來凡客又來了一個完全轉型——售賣標準化的襯衫。我個人覺得用雷軍那一套賣標準化襯衫肯定是行不通的。最根本的原因是人們對衣服的需求是充分個性化的。誰也不愿意買一模一樣的襯衫來穿。

李：互聯網品牌又開始出現了其他的過程和潮流。小米是一個典型的案例。除了小米之外，我們現在又看到了 “社區電商”，“網紅電商”，甚至《羅輯思維》也屬于一個品牌類別。你看好這種廣義上的社區和網紅電商嗎？

章：我覺得社區電商的機會還是比較大的。互聯網品牌原先有幾個特征：面向全國，需求長尾，爆款經濟。區域品牌可以參照 O2O 模式，圍繞微信、移動支付建立起來。比如銷售雞蛋、土雞，這個領域就非常適合形成一個區域的品牌，而且不會被美團他們所取代。

區域品牌做得好，完全可以在 BATMD 的夾擊下存活下來。

復盤創業：為什么很難有第二個松鼠？

李：三只松鼠選擇從堅果這個特殊的品類切入，是不是因為這個品類能夠誕生足夠大的品牌，而在服裝這種個性化領域當中誕生一個大品牌的難度更高？也就是說，哪些品類更適合在互聯網上做品牌？

章：這是過去經常被討論的一個問題，就是以服裝為代表的非標準化商品，是否會因為個性化因素限制它能做大。反過來說，相對標準化的產品是否一定會做大？以三只松鼠的例子來看，后面一個問題的答案是肯定的。但我現在突然發現一個問題，互聯網品牌本質上做的并不是非常標準化的產品。它只是使得線下依舊處于相對長尾的產品，在互聯網演變為一個爆款。

以堅果為例。你說每一個中國人都會吃嗎？不會。但只有很少的中國人會吃嗎？也不是這樣。它屬于長尾和非長尾中間的一個品類。因此，它在互聯網上最好的營銷打法就是整合大的長尾流量，做成了互聯網爆款。

三只松鼠有三百多種單品。但你仔細觀察就會發現這三百多種單品在線下實際上都是長尾需求。牛肉也好，豬肉脯也好，在線下并不是每一個超市貨架都會有的產品。但它又不屬于完全的長尾。這種處于中間位置的產品，會因為需求無法在線下得到充分滿足，充分利用流量效應形成互聯網爆款。

但服裝行業的個性化因素更加顯著，整個網購群體也就三億多人。如果在這三億多人當中再去做一些個性化分層，就會導致某一特定品牌的銷售量就起不來。所以，我覺得服裝行業反而應該更聚集地加入到 “線上線下”、“群渠道” 這種模式。

服裝行業的個性化因素更加顯著

三只松鼠并非是一個完全標準化的產品。它更像一個長尾爆款化的產品，因此在網上能做得很大。但是，我們可以想象未來兩到三年內也會遇到一些增長的瓶頸。因此這是我們每年最重要的一個規劃的地方：怎樣通過全渠道的模式，去拓展線下更廣泛的群體。

以堅果為例。堅果在一二線城市的消費量是三四線城市的六倍，但中國 60% 以上的人口集中在三四線城市。巨大的市場潛力并沒有完全迸發出來。這種案例在互聯網不勝枚舉。服裝行業也是如此。但這里面也出現了一些特例，比如唯品會解決了三四線城市買不到一線品牌的問題，以及互聯網品牌無止境的 SKU 平臺化。

唯品會解決了三四線城市買不到一線品牌的問題

李：你曾經講過，當你做三只松鼠的時候，從電商業態到天貓政策對三只松鼠都是個很好的時機。如果現在重新再做，讓你再多花十倍的錢也很難做到這么快的速度和效率了。所以當初松鼠能夠迅速發展的核心是什么？

章：品牌的本質還是產品和服務。這個結論過多久都不會改變。但對于這個時代來講，用戶對服務體驗的要求可能大于對產品的體驗，也就是產品要做 100 分，體驗要做到 150 分。

除了品牌之外，三只松鼠最大的改變就是渠道方式。三只松鼠的發展得益于一個機會，即 70、80、90 后的消費升級帶來了品牌需求的升級。過去人們滿足于買瓜子吃。現在他有錢了，覺得要吃更好、更高端的堅果。當他去找這個產品的時候，他發現這些高端堅果都是沿街的小店鋪在賣，并沒有一個品牌。

松鼠一開始搶占的是這種零售店鋪的堅果生意。

過去線下不能通過品類升級誕生高端堅果的品牌，還有另外一個原因：堅果是一個門檻極低的初加工的產品。任何人都可以生產、加工這個產品，放在自己的店鋪去銷售。我們都知道，品牌是不可能誕生于一個沿街的店鋪或者農貿市場的。它必須進入一個主流的渠道。

它之所以過去在主流渠道不能成為品牌的核心原因，是它本身的價格非常高。如果你要進入一個商超渠道，40 塊錢的東西到終端定價要賣 100 塊錢，但很多沿街店鋪只要賣 55 塊錢就可以生存了。巨大的價格差導致人們并不會在商超購買，所以商超通道限制了這個品類的發展。

互聯網剛好解決了這兩個問題。這種新渠道可以直接把 40 塊錢的東西賣到 50 多塊錢，解決了巨大的價格差的問題。

所以總結一下三只松鼠在過去幾年中碰到的機會：一個是堅果行業本身沒有品牌；另一個是我們用互聯網渠道搶占沿街店鋪的份額。我們直接定位 85、90 后。這個群體剛好有這個品牌需求又沒有品牌。突然網上出現了三只松鼠，我又通過優秀的產品、服務、微信微博運營告訴你：我就是這樣一個品牌，順勢就把這一人群內外打通了。

李：創業中壓力最大的階段是什么時候？那個階段發生了什么事情？

章：過去中國有瓜子品牌，但沒有堅果品牌。我很想做這件事。但創業初期感到比較困難的一件事就是渠道。商超這種傳統渠道是看不上你。但那時候我們抓住了平臺類電商爆發的時機。只要把產品放到網上，采取低價、廣告這種簡單直接的方式，消費者馬上能找到這個產品。

不過相比線下，這種經歷不能算痛苦。線下交易中，有時候你想送個產品都不一定能送得出去，別說賣。我到網上最興奮的一件事是我可以隨時把產品賣出去……