家族企業由家族成員傳承有不少好處，但選用外來接班人也并非完全不可行。從某種程度上說，敢于選用外來接班人，正是家族企業強大和成熟的開始，畢竟“人才優先”才是經營的核心法則。
在我擔任主席和CEO的幾十年里，萬豪集團蓬勃發展。領導萬豪的這段時間，我身邊聚攏了很多經驗豐富的非家族成員高管。如果我遭遇突發狀況，這些副手們都具備足夠資格接手我的工作。1989年，我57歲，突發了一次心臟病，于是我開始比較認真地考慮接班問題。
認識“自己人”
我有４個孩子，我曾一直希望由他們中的一人接任CEO，就像我從父親那接班一樣。萬豪已經發展85年，截至2012年，它只有兩任CEO，我們家族成員的參與無疑可以保持這一延續性。酒店以我們的姓氏命名，意味著某種程度上的個人責任。特別是在提供個人服務業務的領域，品牌就是某種特定體驗的保證。我相信，讓某個人的名字與品牌掛鉤，讓客戶知道誰在支撐著這個品牌將大有裨益。
我女兒黛比（Debbie Marriott）是５個孩子的媽媽。盡管她十幾歲時就在萬豪工作，但她在家相夫教子長達30年；我的長子斯蒂芬（Stephen Marriott）身患衰竭性疾病，雙目失明，雙耳基本失聰；我的小兒子戴維（David Marriott）只有39歲，他是一個出色的高管，負責打理美國東部地區的所有酒店——從緬因州到新奧爾良市。他展示出非凡的潛力，但他仍處于學習階段。
52歲的約翰（John Marriott）是比較好的人選。像所有家族成員一樣，他是從基層開始干起，曾在廚房當過廚師。在其后的30年里，他幾乎在萬豪的每個部門都工作過。成人后他把大部分的時間花在準備接班做CEO上。為此，他費盡心血學習萬豪的業務。
如果按照我的心意，我很可能會選約翰做接班人。但隨著時間流逝，我意識到，這并不是個正確的決定，既不適合約翰，也不適合萬豪。為了不至于讓我們兩人都失望，我不得不為公司做出正確的決定。
唯才是舉
我第一次見到阿恩·索倫森（Arne Sorenson，最終是他接了班）是1993年。萬豪當時卷入了一個很大的官司中，阿恩是我們的代表律師之一，時年35歲。他聰慧過人，說話極富條理。我第一次真正與他打交道是他幫我準備供詞的那一天。由于官司涉及大量晦澀難懂的金融細節，所以阿恩先幫我理解這些細節，然后再加以解釋，讓它們聽上去簡單易懂。他能夠深入淺出地解釋如此復雜的事情，這讓我印象深刻。
官司結束后，我和阿恩一直保持著聯系。大約３年后，他來到萬豪工作。阿恩想嘗試新事物，而不想繼續律師的老本行。我們讓他擔任并購團隊的負責人。在此期間，我與他并沒有太多直接接觸，但我的確得以更進一步了解他。
1998年，我們的首席財務官離職，我們決定由阿恩接任。新角色需要阿恩向董事會匯報工作。董事們慢慢變得非常支持他，他的表現也很出色。
在那些年里，阿恩做過最重要的一件事是提升人際交往能力。萬豪的企業文化是專注于人，善待彼此至關重要，只有在這樣每位員工才能善待我們的顧客，這是萬豪的基業之本。在萬豪工作期間，我發現，阿恩對人變得非常有耐心。他總能思慮周全，是很好的聆聽者，他將這些品質與自己堅定有力的領導風格結合到一起。
我意識到，阿恩有巨大潛力，但他沒有任何酒店業方面的運營經驗。于是，2003年在董事會的支持下，我們任命他為負責運營歐洲業務（當時有150多家酒店）的總裁。當時他仍在位于馬里蘭州貝塞斯達市的萬豪總部工作，不過他每個月會拿出一周前往歐洲查看分店情況，并真正開始自下而上地了解萬豪的業務。
2009年，阿恩被提拔為集團總裁兼首席運營官。這份工作讓他有更多機會離開總部，接觸上至總經理下至一線員工的各個層級。我時不時地與這些員工交談，了解到阿恩已經迅速獲得一線員工的尊敬和愛戴。
關于家族企業，有一些傳統說法，即有才華的非家族成員高管缺乏工作穩定性，因為他們認為，自己幾乎沒有機會被提拔到只有家族成員才能擔任的最高職位。其實，就我的經驗來說，這些關于工作穩定性的擔憂有些夸大其詞了：如果你善待對方，他們會愿意留下來。這一點在萬豪尤為突出。在我們集團，多數職位都源自內部提拔，這讓員工意識到自己有升遷的可能。就我所知，阿恩真的很喜歡在萬豪的文化氛圍下工作。
達成共識
當阿恩在學習業務時，我兒子約翰也在晉升。他為萬豪奉獻了30年的時光，經營過餐飲業，管理過酒店的餐飲項目，曾是弗吉尼亞州克里斯特爾城萬豪酒店的總經理。約翰擔任過財務和品牌管理方面的重要職務，并作為執行副總裁監管過所有的銷售業務。在那之后，他成為北美酒店業務的總裁，全權負責萬豪最大的業務。2002年，他進入董事會。
約翰在所有曾擔任過的職務中都表現出色。他工作極其努力，了解萬豪的方方面面。我曾打算指導他，為他提供通向成功所需的所有工具，但當他從運營酒店的具體工作中轉到總部工作后，他變得有些不太開心。他非常享受具體的經營工作，而總部的工作讓他承受極大壓力，不得不每天呆在辦公室里，參加冗長、持續不斷的會議，并專注于行政工作。每家公司發展到一定階段會形成不同程度的官僚作風，對高管而言，駕馭這一官僚作風是工作中重要的一部分。看著約翰逐步適應這一角色的同時，我感覺到，他并沒有享受其中。
于是，我開始將阿恩當成潛在的CEO人選，這并不意味著他們倆要進行一場“賽馬”。我并不喜歡賽馬式的接班人競選方式，這種方式太具破壞性，輸的人將不可避免地要以辭職收場。我不想看到這種情況。阿恩和約翰并沒有像競爭對手那樣行事，我確信如果約翰接班，阿恩會愿意給他機會，繼續擔任高級職位。盡管接班人選最終由董事會決定，但我認為，如果我堅持，董事會將會給約翰機會嘗試。
我審視形勢后感到，約翰是天生的創業者，并不具備經營今日之規模的萬豪（3800處房產、18個品牌）所需的特質。他不喜歡被“綁”在辦公桌前。最終，我們倆達成共識，盡管對我來說，子承父業非常美妙，但他并非擔當CEO的正確人選。
2005年，約翰成為董事會的副董事長，離開了公司的管理崗位。后來，約翰成立了一家醫學檢測公司。此外，他還創立并擔任JW萬豪家族公司（JWM Family Enterprises）的CEO，這一家族信托機構掌握了16家酒店的所有權和運營權。盡管我很懷念與約翰每日共事的時光，但拋開了接班問題，我們的關系變得比以前更加融洽。
2011年，我近耄耋之年。我不認為任何活到80歲的人還應該掌管一切。很多企業規定65歲為退休年齡，有許多CEO早在五十幾歲時就選擇退休。阿恩已經開始處理一些CEO該做的日常工作，我也決定正式交班。盡管2011年12月正式對外公布后，外界將此視為重大新聞，因為馬里奧特家族已經執掌萬豪近85年，可那些了解我們的人對這一消息并不吃驚。
阿恩顯然是正確的選擇，時機也剛剛好。
無縫交接
2012年3月，阿恩·索倫森成為萬豪國際集團CEO。
《哈佛商業評論》請他回憶當時的接班過程，以下內容是談話摘錄：
HBR：比爾·馬里奧特坦言，他曾擔心過你的人際交往能力。你得到過這方面的指導以便提升這一技能嗎？
阿恩：我想不起有任何人跟我說過：“阿恩，你的人際交往能力糟透了。”但我的確記得曾與比爾以及其他領導層多次談論過，企業文化在萬豪的成功中起到了非常重要的作用，我需要關注和支持這種文化。這里的文化與律師事務所的文化截然不同。在律所里，每個人都擁有相同的教育背景以及很多共同之處。但萬豪員工的背景和技能大相徑庭，我需要理解這種文化。
HBR：萬豪是一家家族企業，你是否因此而遭遇過“天花板”？
阿恩：沒有。我不是想要自抬身價，但這些年來，我曾收到過大多數全球競爭對手的邀約，許我以高位，可我從未考慮過任何一個邀約。理由有幾點：首先是我與比爾·馬里奧特的關系。他一直是一位很棒的老板和導師；其次，我在萬豪一直干勁十足，所以我從未有任何不滿；第三，我不喜歡掌握了經驗然后再跳槽到競爭對手那里工作的做法。這是一種背叛，違反我的本性。
HBR：說說你與約翰·馬里奧特之間的關系。
阿恩：在我來萬豪之前，約翰已經在這里工作了20年，并擔任了非常重要的職務。他對酒店業顯然有非常深刻的見解，他將作為董事會副董事長繼續為我們提供獨到看法。我絲毫想不起來我們曾把彼此當作對手，直到《華爾街日報》在一篇文章里如此形容我們。但我從未如此看待過約翰。我們之間關系融洽，并將一直保持下去。
HBR：比爾·馬里奧特說，在一家家族企業里，由家族成員擔任CEO能帶來好處。你同意這一說法嗎？
阿恩：我贊同。我們的員工會因為萬豪的家族企業身份，而將他們與萬豪之間的關系看得比非家族企業更深一層。馬里奧特家族促成了某種忠誠度。顧客也青睞企業人性化的一面，并且如果這一面由一位家族成員所代表，他們會更容易看到。
HBR：你是否關注過其他家族企業是如何向非家族成員任CEO過渡的？
阿恩：我沒有看過。我真的不認為其他企業的經驗適用于這里。有一點很明確，我始終認為萬豪是一家由家族領導的公司。家族成員依舊深度參與萬豪業務，并且我希望這一情況能繼續保持下去，所以這并不是一次重大轉變。這一過程進行得流暢自然，并且醞釀了很長時間，是一次真正的無縫交接。
