工業(yè)4.0，在美國和德國兩個世界頂級制造業(yè)強國的對決中拉開了大幕：美國試圖通過先進的互聯(lián)網技術重新武裝美國制造，繼而推進美國制造業(yè)全球市場的攻城拔寨；德國勾畫了以CPS（信息物理系統(tǒng)）為核心，以智能工廠和智能制造為兩大主題的藍圖，通過橫向集成、縱向集成和端到端的集成構建全新的商業(yè)生態(tài)，以此來對抗互聯(lián)網的侵襲，鞏固德國制造業(yè)強國的地位。
在美德主導的世界制造業(yè)新一輪的產業(yè)角逐中，中國應勢推出《中國制造2025》的宏偉藍圖，然而，在央視財經頻道《邁向智能制造—解密〈中國制造2025〉》欄目中，能夠清晰地感受到各級地方政府和各行業(yè)對于中國制造轉型升級的具體路徑依然很茫然。在工業(yè)4.0時代的大背景下，或許這也是困擾中國制造未來走向的關鍵。
越發(fā)復雜的商業(yè)生態(tài)
自2011年德國提出工業(yè)4.0概念之時起，世界不可逆轉地進入了工業(yè)4.0時代。中國制造以龐大的身軀推進工業(yè)化和信息化的深度融合，以“兩化”融合為抓手，助力中國制造的轉型升級，而這一進程給中國制造帶來了更加復雜的商業(yè)生態(tài)。
多重工業(yè)發(fā)展階段并存。中國制造業(yè)的發(fā)展水平極不均衡，多重工業(yè)發(fā)展階段并存且水平不一。總體上說，全部實現(xiàn)并達到工業(yè)1.0，大部分達到工業(yè)2.0，局部具備工業(yè)3.0，點狀出現(xiàn)工業(yè)4.0萌芽。中國制造業(yè)的現(xiàn)狀，注定無法以一套思想和標準使不同行業(yè)、不同發(fā)展水平的制造企業(yè)走出目前困境。
反觀美國和德國。美國經歷了工業(yè)化2.0時代、信息化3.0時代，在工業(yè)4.0時代實施“再工業(yè)化”，已經具備了堅實的工業(yè)化和信息化基礎，同時形成了清晰的成長路徑和商業(yè)模式。其中，最為典型的是傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)的服務轉型和互聯(lián)網企業(yè)的跨界整合，如波音、思科、IBM、ITT以及GE等這些以產品制造起家的企業(yè)，在發(fā)展過程中不斷向價值鏈的高價值區(qū)域延伸，從硬件制造商向軟件服務商和系統(tǒng)集成商轉型，以此來提升企業(yè)自身的贏利能力和市場掌控能力。而新興的互聯(lián)網企業(yè)，如谷歌、亞馬遜、eBay等以強大的互聯(lián)網技術和資源整合能力，實行跨界整合與上游產業(yè)鏈滲透，直接改變了傳統(tǒng)制造業(yè)的競爭格局。
德國從工業(yè)2.0時代起，就與美國并肩引領全球制造潮流。雖然經歷了第一次和第二次世界大戰(zhàn)帶來的創(chuàng)傷，但是通過自身努力和美國扶持后快速崛起，位居世界制造第二梯隊。德國提出工業(yè)4.0是基于其強大的工業(yè)制造和工業(yè)軟件的基礎，以制造環(huán)節(jié)為核心，通過產品智能化、裝備智能化、生產智能化、管理智能化和服務智能化來構建全新的制造業(yè)生態(tài)。
可以看出，擅長創(chuàng)新的美國人的工業(yè)4.0是從外向內，通過商業(yè)模式的創(chuàng)新來推動技術和工藝的升級，而極致專注的德國人的工業(yè)4.0是從內向外，通過強大的工藝生產技術來完成商業(yè)模式的轉型升級。不同于德國和美國，中國擁有制造業(yè)2.0、3.0和4.0并存的局面和整體發(fā)展水平處于中低端的現(xiàn)狀，國外的先進經驗可能是陷阱，單一的方向突破顯然不是解決辦法。
多種業(yè)務運營形態(tài)并存。中國制造的業(yè)務運營形態(tài)更加復雜，不同行業(yè)的業(yè)務形態(tài)存在較大差異，甚至同一個企業(yè)也會存在多種業(yè)務運營形態(tài)。
服裝行業(yè)屬于快速消費品和時尚用品，加之產品本身的技術含量不高，消費者主權地位明顯。在服裝行業(yè)的轉型升級過程中，存在著三種業(yè)務運營形態(tài)：第一種，大規(guī)模制造，這是傳統(tǒng)服裝行業(yè)的典型模式，可以有效降低成本，但同時由于信息不對稱容易導致供需失衡而產生大量的結構性庫存。第二種，大規(guī)模定制，這是一些有創(chuàng)新意識的企業(yè)采取的模式，比如ZARA，它結合大數據和最新流行元素，以廠家為主導進行設計、生產和銷售。第三種，個性化定制，青島紅領是這種模式的最佳代表，通過“互聯(lián)網+智能制造” ，青島紅領開啟了全新的C2M商業(yè)模式，讓車間直接對接消費者，實現(xiàn)了真正意義上的“量體裁衣”。
不同于服裝行業(yè)，重卡行業(yè)是集技術密集型、資本密集型和勞動密集型于一體的行業(yè)。在重卡行業(yè)的轉型過程中，行業(yè)特點要求企業(yè)一方面要保持生產的節(jié)奏性，另一方面要以客戶為中心，進而形成了三種不同的業(yè)務運營形態(tài)：第一種，標準產品制造，以現(xiàn)成的產品型譜供客戶選擇，然后進行生產，實現(xiàn)產銷對接。第二種，定制產品制造，在標準型譜產品的基礎上，按照客戶的個性化需求進行定制化改造。第三種，全新產品制造，需要企業(yè)深入客戶一線，挖掘客戶需求形成全新的解決方案，打造全新的產品，引領消費需求。
五大關鍵點
如此復雜多變的內外部局面，給中國制造出了一道多目標規(guī)劃的難題，而在這個過程中，企業(yè)需要平衡從宏觀到微觀5個方面的關鍵問題。
國家規(guī)劃與企業(yè)經營的平衡。國家的產業(yè)規(guī)劃最終必須落實到企業(yè)層面，而面臨的一個現(xiàn)實問題就是，政策引導性與企業(yè)經營自覺性之間存在矛盾，也是理想狀態(tài)與現(xiàn)實問題之間的平衡。
要想實現(xiàn)國家產業(yè)政策和企業(yè)經營的平衡，在路徑上可以從四個方面著手：第一，橫向全產業(yè)鏈，從離終端消費者的企業(yè)發(fā)力，逐級向上游供應鏈輻射，拉動整個產業(yè)鏈的創(chuàng)新；第二，縱向行業(yè)結構，從優(yōu)秀企業(yè)尋求突破，樹立模范效應，伴隨著青島紅領以全新的商業(yè)模式走向成功之時，海爾曾十余次進行拜訪學習，并形成了今天互聯(lián)網環(huán)境下的海爾模式；第三，經濟區(qū)域層次，鑒于中國區(qū)域發(fā)展不平衡的現(xiàn)狀，從經濟發(fā)達地區(qū)向欠發(fā)達地區(qū)推進，突破單點，扇形展開，穩(wěn)步推進；第四，還需要政府構建良好的商業(yè)生態(tài)和創(chuàng)新生態(tài)，推進專利保護、獎勵創(chuàng)新以及創(chuàng)新激勵的落實保障機制。
外延式發(fā)展與內涵式發(fā)展的平衡。在國際重卡行業(yè)，美國的帕卡重卡是一個經典的案例，帕卡實現(xiàn)了70多年的連續(xù)增長，而這種增長并不是通過簡單的規(guī)模擴張搶占競爭對手的市場份額來實現(xiàn)的，而是通過深入挖掘服務空間，提供高價值高回報的金融服務。這是一種典型的內涵式增長方式，更加注重企業(yè)經營的質的提升。
中國制造多年積累的現(xiàn)狀，要快速實現(xiàn)向內涵式發(fā)展轉變不太現(xiàn)實，這就要求企業(yè)在追求量的增長的同時，實現(xiàn)質的提升。一方面，利用中國制造在規(guī)模經濟方面的優(yōu)勢；另一方面，不斷提升產品技術研發(fā)水平和客戶解決方案制訂能力，不斷加強研發(fā)與營銷之間的協(xié)同。
商業(yè)模式與技術水平的平衡。工業(yè)4.0時代，中國企業(yè)界和學術界在關于中國制造業(yè)出路的選擇上形成了兩種不同的派別。其中一派認為，商業(yè)模式是核心競爭力，世界是平的，通過借助資本的力量可以快速提升企業(yè)競爭力；另一派堅持掌握技術才是核心競爭力。個人認為，在商業(yè)模式和技術水平的平衡上，需要融合兩個派別的思想，以商業(yè)模式為引領，以技術提升為支撐，在中國制造業(yè)“缺芯少核、缺人少錢”的現(xiàn)實基礎上，以商業(yè)模式創(chuàng)新為先導打開局面，進而通過資金在技術研發(fā)上有效、有序投入，逐步實現(xiàn)中國制造業(yè)整體水平的提升。
市場導向與組織權威的平衡。工業(yè)4.0時代，客戶價值的重要性已然成為共識，小米手機以客戶為核心打造了互聯(lián)網社區(qū)，通過互聯(lián)網思維快速成為全球第三大手機制造商。在小米風生水起之時，商界和學術界一時間對同樣涉足手機業(yè)務的華為提出了諸多詬病，然而，從2014年下半年開始，隨著華為手機的強勢上揚以及小米手機在商業(yè)模式上創(chuàng)新乏力，輿論發(fā)生了令人驚訝的反轉。小米強調市場導向和客戶導向，而華為則是強化組織權威和系統(tǒng)能力，如何看待這兩種模式呢？
這兩種模式說到底就是資源的配置方式不同，兩種模式都能成功。市場導向與組織權威的平衡，關鍵是要實現(xiàn)戰(zhàn)略性資源和戰(zhàn)術性資源的配置，解決企業(yè)生存的戰(zhàn)術性資源必須是市場導向，而對企業(yè)發(fā)展具有深遠影響的戰(zhàn)略性資源必須要發(fā)揮組織權威的力量。可以說，兩者并不矛盾，而是互補與協(xié)同關系。
縱向協(xié)同與橫向協(xié)同的平衡。在工業(yè)4.0時代，中國企業(yè)不但要追求效率，注重精益，還要加強協(xié)同與創(chuàng)新。然而，中國制造業(yè)目前僅有不到1/5的企業(yè)達到綜合集成階段，這離協(xié)同與創(chuàng)新的要求還有較大差距，加強企業(yè)內部的協(xié)同與集成應該是合理和可行的舉措。內部協(xié)同與集成分為兩個方向，一個是縱向協(xié)同，另一個是橫向協(xié)同，縱向協(xié)同是不同認知水平的協(xié)同，橫向協(xié)同是不同專業(yè)領域的協(xié)同，實現(xiàn)這兩個協(xié)同不僅要打破專業(yè)墻或部門墻，還需要消除層級信息不對稱。
要實現(xiàn)這兩者的平衡，首先，將以客戶為核心的商業(yè)模式作為牽引，推進內部橫向協(xié)同。其次，建立扁平化和矩陣式的組織結構，拉近管理者與一線的距離，保障縱向管理者的權威和對戰(zhàn)略資源的配置權。最后，建立全新的考核機制，促進橫向業(yè)務流程和縱向管理流程的融合。
《中國制造2025》能否有效落實，關鍵在企業(yè)，難點也在企業(yè)。中國制造要想在工業(yè)4.0時代實現(xiàn)彎道超車，就必須充分調動企業(yè)的創(chuàng)新積極性，在大數據、互聯(lián)網+、云制造、云服務、工業(yè)4.0等概念不斷創(chuàng)新的商業(yè)世界中，立足企業(yè)經營的實際環(huán)境，找到企業(yè)成功的關鍵要素，明確企業(yè)的定位和發(fā)展戰(zhàn)略，讓資源聚焦并高效地發(fā)揮作用，見利見效地推進工業(yè)化與信息化深度融合。
