美國《時代周刊》將共享經濟稱為未來十年改變世界的十大思想之一，《彭博商業周刊》也將共享經濟的出現列為近八十五年來出現的最重大創新之一。著名未來學家與經濟學家杰里米•里夫金（Jerermy Rifkin）甚至預言，共享經濟會在21世紀下半葉成為社會主導的經濟形態。

　　共享經濟思維的本質在于將所有權轉化/淡化為使用權，充分利用閑置資源，從而提高供需效率，為用戶創造更大的價值。

　　共享經濟這個回合的顛覆來得如此之快，根本不同于以往任何一次的創新浪潮，對傳統企業也帶來了巨大的沖擊。就像《新資本主義宣言》（The New Capitalist Manifesto）作者烏馬爾•哈克指出的，如果傳統消費減少10%，而共享消費增加10%，那么傳統企業的利潤率將受到顯著影響；如果傳統企業不能進行改變，甚至可能會被淘汰。

　　顯然，抵制不是明智的選擇。那么傳統企業應該如何應對共享經濟呢？

1、開拓銷售渠道，雙贏合作

　　對于尚無力建立自己的共享經濟模式，但已經看到共享經濟潛力的傳統企業，可以轉換思維，嘗試一下是否可以利用共享經濟為自己帶來更多的客戶或者收入。至少最簡單的第一步就是與共享經濟企業合作，將其視為自己的一個新銷售渠道。

　　例如，酒店行業巨頭萬豪集團（Mariott）就已經和辦公室共享企業LiquidSpace公司開展合作，將LiquidSpace公司視為除萬豪自身銷售力量、官方網站以及其簽約代理商外的一個新銷售渠道，將萬豪酒店閑置的會議室資源通過LiquidSpace按需銷售給有需要的創業者和小微企業們（請參見下圖）。結果很成功，萬豪集團認為此舉幫助他們了解了新生代消費者。之后，其他酒店集團也紛紛跟進，像喜達屋（Starwood）酒店集團也與LiquidSpace的競爭對手Desks Near Me公司開展了類似合作。

2、靈活部署資源，加強服務

　　除了作為銷售渠道，傳統企業還可以利用共享經濟企業作為新的服務資源。這樣不僅僅可以增加服務人員、拓展服務范圍，還給予企業更多的靈活選擇，可以只在業務繁忙時刻按需使用這些額外的服務資源。

　　例如，美國最大的有機食品超市全食超市（Whole Foods）就利用共享經濟配送服務商們提供配送服務。2014年9月，全食超市與共享物流配送公司Instacart在全美15個城市進行合作，提供1小時到達的配送服務。2015年6月，全食超市的合作伙伴名單中又多了另一家共享經濟企業DoorDash。在2014年4季度的投資者電話會議上，全食超市CEO約翰•馬凱表示使用Instacart公司的服務后，客戶平均采購量迅速上升到之前的2.5倍，每周銷售金額也增加了150萬美元。

　　使用共享經濟的服務有力加強了全食超市最后一公里的配送能力，而且是按需使用。

3、提升品牌形象，三重底線

　　共享經濟所提倡的分享美好事物、再利用閑置的資源等理念，與現代企業需要承擔經濟、社會、環境責任的所謂“三重底線”理論非常吻合。在歐美發達國家，很多企業都開始尋求適合企業特性的可持續發展戰略。在這種大環境下，不少傳統企業紛紛推出共享資源以保護環境、支持舊物回收、支持舊物交換、支持民眾之間的分享等服務，這也是對自身品牌形象的極好提升。

　　例如，瑞典家具巨頭宜家在2010年推出一項針對宜家舊家具的服務，幫助用戶處理舊家具，并支持用戶之間舊家具的分享，以避免隨意扔棄對環境造成的影響。盡管此項服務支出頗大，但與宜家的環境友好的品牌理念貼切，充分顯示了宜家的企業社會責任感；而從另一方面，當用戶處理掉舊家具后可以騰出空間，其實也為宜家提供了進一步的商機。

4、進退有據，投資參股

　　對于傳統企業，共享經濟完全是新生事物，有深度參與的意愿，但又因為戰略、資源、能力、風險態度等種種原因，不知從何下手。這種情況下，不少公司采取了戰略性投資的方式，參股某些與自身業務相關或者能與自身業務產生化學反應的共享經濟企業，既能幫助提升自身業務，加強業務合作關系，還可以深入理解共享經濟的商業模式，優化自身的學習曲線。若被投資企業業務不佳，作為戰略投資者也可以及時退出，即使財務上有一些損失也不會對公司整體業務與士氣產生多大影響。

　　例如，寶馬集團投資了一家從事共享停車業務的初創公司JustPark，現在已經是全球共享停車領域的龍頭老大，超過50萬名司機在使用其服務。寶馬后來在其新的Mini系列中集成了JustPark公司的移動應用，駕駛者可以方便地找到停車場所并進行支付，廣受好評。

　　高德納集團（Gartner）的汽車行業分析師西羅•科斯洛夫斯基（Thilo Koslowski）認為，“寶馬的行動顯示了作為汽車行業技術變革者的雄心。沒有一家汽車公司愿意僅僅做一個制造商而將大量的商機留給競爭對手”。

5、快速切入，收購兼并

　　對于那些希望快速向共享經濟轉型，或快速進入共享經濟領域的企業，直接收購兼并也不失為一項好的策略，尤其在競爭激烈、受共享經濟沖擊較大的行業，譬如租車行業。

　　例如，2013年1月2日，號稱全球首家共享經濟企業ZipCar公司被租車巨頭安飛士巴吉集團（Avis Budget，安飛士租車公司的母公司）以5億美元的價格收購。ZipCar公司是世界上第一家共享租車公司，并于2011年4月在納斯達克上市。收購完成后，安飛士巴吉集團的CEO尼爾森說：

“我過去可能對汽車共享服務持排斥態度，但現在我意識到了共享經濟對于我們的傳統業務十分有益 …. … 通過與 Zipcar公司的聯合，我們在美國及全球的增長潛能將得到顯著提高，也讓我們公司能夠更好地服務于各類消費者及營運需求。我們把汽車共享視為傳統汽車租賃的一種非常好的補充，其增長潛力大。”

　　華爾街分析師們也認為這樁收購能幫助安飛士巴吉更好地理解與接觸新一代消費者，應用更新的移動互聯網技術，而安飛士巴吉強大的基礎設施與車輛管理平臺，以及龐大的車隊規模則能幫助ZipCar公司有效削減成本，提升其盈利水平。

6、擁抱變革，創建新業務

　　對于已有龐大的客戶群和強大的品牌的公司，如果他們覺得自己有足夠的創新實力與風險對抗能力，也可以利用共享經濟思維直接創建新的業務。

　　在前文提到過，共享經濟思維的本質在于將所有權轉化/淡化為使用權，充分利用閑置資源，從而提高供需效率，為用戶創造更大的價值。例如，沃爾瑪目前在使用聯邦快遞等物流公司進行電商的物流配送，但是成本頗高。受到TaskRabbit和Instacart等共享經濟配送公司的啟發，沃爾瑪設計了一種新模式，那就是讓在店內購物的消費者充當“配送員”的角色，充分這些“剩余”運力，在全美50家門店運營共享配送服務。

　　又例如，汽車巨頭戴姆勒集團利用其閑置庫存的汽車，創建了與既有業務模式全然不同的共享租車服務Car2go，如下圖所示。

　　Car2go服務將原先生產后銷售的產品作為服務的形態分享給消費者，并提供更多的附加值服務（譬如方便停車、車載信息等），以共享經濟的形式進入價值鏈上設計生產之外的服務端，從而為消費者的出行創造更多價值；而戴姆勒集團本身也獲得了大量移動互聯網領域的寶貴經驗。

7、擴展核心，防御挑戰

　　對于傳統企業而言，除了去參與或建立共享經濟業務之外，還有一個重要的選項是采取防御策略。根據“顛覆式創新”之父克萊頓•克里斯坦森（Clayton M. Christensen）的理論，傳統企業在面臨顛覆時，應該充分意識到現有業務的哪些部分是脆弱的，而哪些部分擁有最強的抵御能力，那些擁有保持其優勢的能力被稱之為可擴展核心（Extendable Core）。

　　例如，現在基于互聯網的MOOC（即大規模開放在線課程，代表機構包括Coursera、edX、UDacity等公司）共享教育平臺風靡全球，全球很多大學與教育機構通過互聯網向大眾分享其富余的教學資源，學生數量大大增加，邊際成本迅速下降，學費也更加低廉。對于傳統教育而言，這場顛覆可能是致命的。

　　但是，有兩類學生的需求是MOOC無法滿足的：第一類學生更看重大學的社交功能，希望發展同學間的聯系；第二類學生希望通過名牌大學的經歷為自己的求職簡歷加分。但MOOC立足于用同樣的資源盡可能低成本地服務于更多的學生，結果無法體現學生之間的差異，所以這也是MOOC的弱勢。

　　因此，傳統企業應該認識到自己的核心優勢是什么，進一步鞏固優勢，從而防御來自新進入者的顛覆。

　　最后，總結一下傳統企業應對共享經濟的七大策略。正在向“互聯網+”轉型的傳統企業們，在這個共享經濟來臨的時代，你們準備好了嗎？