2011年中國民營企業500強榜單讓人們看到，在國際經濟環境持續動蕩的大背景下，中國民營企業依然保持了快速增長。其中，無論是增長的有效性，還是民營企業在技術領域的拓展以及在產業升級層面的積極變化，都令市場振奮。

　　 領先的中國民營企業保持強勁增長的關鍵主要源于三個方面。第一，這些企業具有了戰略思維。絕大部分中國企業所作的努力都是基于管理層面而非戰略層面。戰略思維讓企業回答什么是關系企業生存發展的最重要的問題，讓企業確認所選擇的發展方向能夠回答企業最初確定下來的發展目標，讓企業更清晰自身的有所為和有所不為。

　　 第二，這些企業能夠保持與環境的互動。是否具備與環境的匹配能力是直接影響企業長久發展的又一個關鍵因素。大部分企業因為沒有解決好和環境匹配的問題而喪失了未來的市場機遇。正是每一次對于環境變化的深刻理解，才使得一些公司始終保持了領先位置。環境作為直接影響組織績效的外部力量，特別是技術的迅猛發展，對企業的持續發展產生著越來越重大的影響。但是，一部分企業卻還在堅信成本優勢、規模和資源投放。事實上今天的環境已經發生了巨大的變化，最重要的是，消費者正在發生著巨大的變化。企業的戰略需要保證企業能夠順應環境變化的趨勢。只有認識并理解環境的變化，并以變化作為戰略制定的依據，企業才能夠在激烈的競爭中保持主動。

　　 第三，領先的中國民營企業的領導者具有遠見。得以持續領先的企業的領導者大都具有非凡的遠見和魄力，例如華為的領導者任正非，總是可以清醒地面對變化，并提前做出準備。這類領導者的最大特點就是能夠以未來決定現在。人們通常認為企業的成功都是源于它們創造性地開辟了新的商業領域，事實上，成功企業的奇跡都是源于創新能力的發揮以及在實現顧客價值上的遠見卓識。最重要的是，人才、技術和資金需要轉化為創新的成果，而這種轉化的實現則依賴于企業領導者的判斷和遠見，沒有領導者不斷地超越自身和環境，企業是無法看到創新帶來的成效的。

　　 上述三個方面是中國民營企業得以領先的內在能力。但是，長期保持領先地位對于任何企業都是一個挑戰。學者們研究了1912年世界100家最大的工業企業，到1995年，這些企業中49家被收購、破產或者收歸國有，31家雖然生存下去，卻不再是前100強，能夠保住領先位置的只有20家企業。這20家成功企業普遍的生存之道是：富有創造性；愿意進行改革；能因時制宜，調整業務組合。如果用這個生存之道來看今天中國的民營企業，如何做出改變和超越自我是一個必須解決的問題，我認為需要在五個方面做出努力。

　　基于顧客價值的觀念革命

　　 因為具有市場化的機制、吃苦耐勞的精神、快速決策的習慣，中國的民營企業獲得了很好的市場機會，同時也贏得了市場空間。很多時候我們把這歸結為觀念變革，這也是我建議做出努力的第一點。思路決定出路，沒有了思路也就沒有了出路，在充滿危機和挑戰的當下，中國的民營企業缺乏的不是機會，而是超越自我的心態和對固有模式的顛覆。美國著名消費者行為學家M.R所羅門曾說：“要想超越下一次浪潮，必須比競爭對手先想到消費者，并及時認識他們的心理特點。” 不斷地超越自我、回歸到消費者當中的觀念革命締造了今天的蘋果公司。“我們只是盡自己的努力去嘗試創造（以及保護）我們所期望得到的用戶體驗”，喬布斯這樣說到。

　　 沃爾瑪現任CEO麥道克(Mike Duke) 如此告誡自己的同事：“當出現動蕩時，我們要從中獲利。不管處境有多糟糕，開發新產品是不可或缺的。新產品是公司的新鮮血液。我們要花很多時間關注現有的客戶，而不是去尋找新的客戶。首先從現有客戶開始，要保證他們的滿意度。如果削減成本，我們首先要保證的是市場調研所需的開支。它可以讓我們知道客戶、市場發生怎樣的趨勢變化，幫助識別一些機會。同時，要有預算來了解產品的特征將如何改變，如何使產品包裝、規格以及品味更適合客戶，同時花一些錢接觸關鍵客戶，因為這些客戶占很大的業務比重。此外，要有一定的促銷活動，以便激起人們的興奮感。”沃爾瑪的一切基于顧客的觀念，使得這家企業在任何經濟環境中都能保持自己的領先地位。

　　基于產業價值的思考方式

　　 如何進行思考，是關注企業自身，還是關注企業在產業鏈中的貢獻？思考方式不同，企業所獲得的市場地位也會不同。

　　 企業在利潤上獲得突破有三個關鍵因素：資源、技術和品牌。從資源的角度來看，企業應回答三個問題：顧客會關注什么？核心的資源集聚在哪里？與公司的關聯如何？真正的資源一定是基于顧客層面，而非人們普遍認為的資金或土地、廠房等。在技術層面，很多民營企業曾因單一的技術創新一舉成功，但是現在，只有集成創新才有可能讓企業實現超越。關于品牌，企業需要思考的問題是品牌的核心價值是否確立，這是目前企業獲得持續增長和市場地位的標志。因此，企業的出路是，要么控制資源，要么突破技術或者塑造品牌。

　　 這就需要企業管理者的思考回歸到經營本質上來，即顧客價值、成本、規模和盈利這四個根本要素。從理解企業所處的行業本質展開，判斷未來相當一段時間行業本質如何演變，并據此分析公司現有的核心能力得以實現的基礎和原因，直面公司在行業本質上還應做出哪些努力以及努力的方向是否清晰的問題。

　　 中國的民營企業過去通過降低成本使其在全球的商品市場獲得了一席之地。而今天，企業已經無法僅僅靠成本優勢獲得成功。新的競爭環境要求民營企業在保持成本優勢的同時，還要提升企業在產業價值鏈上的地位和整合產業價值鏈的能力。

　　基于競爭特征的行動方案

　　 任何企業的行動最終體現在如何在市場上競爭。以往的市場競爭多是顯性的競爭，即基于終端市場對顧客即時購買的爭奪。大部分的中國民營企業具有這樣的優勢。隨著技術升級和消費群體的日益成熟，企業的競爭方式有了根本性的變化，即競爭不再是價格和服務的簡單競爭，也不再是渠道和促銷資源的簡單組合，而是要在市場調研、用戶研究、用戶互動、用戶細分、營銷策略、技術儲備、產品研發、品牌滲透等領域的綜合競爭。這種競爭是基于用戶導向的隱性競爭，并已經在潛移默化中引導了用戶。正如IBM所做出的努力那樣，運用所有的行動方案，讓公司全面變革為一個用戶導向的公司，因為IBM知道只有始終和顧客站在一起的企業才會獲得最終的成功。

　　 創新是企業行動方案中始終要堅持的不二法則。根據德魯克的觀點，只有營銷和創新才能體現企業的價值，完成企業的使命。對于公司的每一位成員而言，創新應該成為所有員工的習慣和風格，無論是在日常工作中，還是在面對所有的不確定性和未知領域之時。

　　基于價值創造的運營模式

　　 隨著企業的不斷發展，股東和消費者以及產業價值的協同者將對管理者提出更高的期待，這就要求管理者必須基于以顧客為導向的組織和流程來實現經營目標。任何部門的管理目標都是在為顧客創造價值的過程中為股東創造價值。我們不能對那些無法為顧客創造價值的管理思路所羈絆，即使它們看上去似乎很有吸引力。只有價值鏈的利益均衡和共享價值的實現，績效才可能最大化。所以，在運營模式上管理團隊應簡化流程，緊密圍繞顧客價值展開，并實現價值鏈的價值共享，其中應主要體現在三個最本質的價值上：

　　 第一，關注顧客的使用價值，無論是設計產品和提供服務，都需要以顧客價值最大化作為出發點和檢驗標準；第二，關注價值鏈的價值，在戰略設計以及運營模式的選擇上，必須從利益相關者的視角確定一體化的戰略。通過戰略的選擇，提升企業和產業的價值，從而實現價值鏈的價值最大化；第三，關注產品與顧客的融合價值。以往，民營企業習慣于以自己的理解代替顧客的理解，而沒有真正關注到自身的產品與顧客的融合程度，因此沒有設計出真正的解決方案來滿足顧客的需求。今天，民營企業需要從解決方案入手，讓企業和顧客真正持久地站在一起。這三點是判斷運營好壞的根本標準。

　　管理者的新規則

　　 除了上述四個方面的轉變，管理者還需要理解今天的新規則。

　　 第一，關注什么是應該做的，而不是誰是對的。很多時候，民營企業的管理者，特別是老板，非常在意證明自己是對的，而沒有關注什么是應該做的。在今天的環境里，我們已經很難簡單地判斷企業行為的對錯。在不斷變化的環境里，明確企業應該做的事情才是關鍵。這需要管理者確立基于變化做出判斷的規則，而不是基于權力或者盈利做出判斷的規則。第二，在今天的競爭環境中，少犯錯誤的企業將更有機會最終勝出。經歷了30年發展的中國民營企業已經獲得較好的基礎，但是今天的競爭環境已經無法給企業提供時間和空間在市場中犯錯誤，這就需要企業進行精細化管理，以質量恒定的思想管理自己的企業，這是新規則的又一個內涵。第三，違背顧客價值的行為選擇后果是致命的。這是新規則的核心內涵，在變化和發展的市場中，顧客有能力做出選擇和判斷，所以需要管理者能夠基于顧客價值去做判斷，否則企業將快速被市場淘汰。三鹿奶粉、達芬奇家私等事件需要企業管理者警醒和反思。

　　 今天，民營企業做大做強需要跨越四個“成功”陷阱，而這曾經是中國的民營企業獲得成功的重要因素，即單一產品的成功、單一資源的成功、企業家個人的成功以及沒有付出規則成本的成功。民營企業如果不能在這四個方面實現轉變和突破，是不可能持續做大的。

　　為此，民營企業應將內部的變革視為一種常態。一方面，企業家必須不斷超越自己，持續專注于制度建設和規則守護并建立有效的企業文化；另一方面，經過企業文化的熏陶，員工能夠適應各種不可預測性；在產品、市場、運營和業務模式等要素始終都在不斷變化的環境中，一切以顧客價值為導向，所有行動與價值創造掛鉤。