對員工的貢獻給予相應的回報，可以激勵留住員工，而保證薪酬在勞動力市場上具有競爭性，更可以吸引優(yōu)秀人才。這些都牽扯到了薪酬模式的選擇，針對不同的銷售模式，需要注意到下面的區(qū)別：

　　1、交易型銷售團隊

　　其重點是促成交易的進行，不管是就團隊還是就團隊成員而言，都是追求一種當前型的利益，對這種團隊而言，人員流動性大小是和業(yè)績要求的高低成正比的，所以，應采取更多的經(jīng)濟性薪酬來回報他們的貢獻。

　　2、顧問型銷售團隊

　　在顧問型銷售中，銷售人員可以通過解答咨詢?yōu)閳F隊做出貢獻，對業(yè)績的追求是從一種長遠的角度出發(fā)來看待的，所以，顧問型銷售團隊更希望自己的成員能長期地為團隊效力。從另一方面也證明了顧問型銷售人員的培訓周期和使用周期是比較長的。所以，顧問型銷售團隊應采取更多的非經(jīng)濟性薪酬來回報銷售人員的貢獻。

　　3、企業(yè)型銷售團隊

　　企業(yè)型銷售團隊的一些活動都是圍繞企業(yè)的長遠發(fā)展規(guī)劃而展開，但是，顯而易見的是，企業(yè)希望自己的銷售團隊既充當交易員—為企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟財富;同時企業(yè)也希望自己的銷售團隊又充當顧問員—為企業(yè)創(chuàng)造影響財富(即企業(yè)形象和品牌價值)。所以，企業(yè)型銷售團隊中既有交易型銷售人員，又有顧問型銷售人員，或者是銷售人員既擔當著銷售員的身份，又擔當著顧問員的身份。所以，顧問型銷售團隊應采取經(jīng)濟性薪酬和非經(jīng)濟性薪酬相結(jié)合的方式來回報銷售人員的貢獻。

　　薪酬體系以自己特有的方式改變了組織的精神面貌，改變了雇主與員工的關系以及企業(yè)的競爭力和活力。薪酬體系在變革和指導組織的過程中扮演著重要的角色。在實際的使用中，應更多地考慮團隊的實際情況，制定出切實可行的薪酬方案來。