在第三、第四章中，介紹了對于電話外呼的戰略立案和業務管理方面的陷阱及其處方。在本章中，我們將對實施電話外呼過程中的結果驗證這個階段進行說明。

除了可預測的負面情況，如在預期時間內，無法撥打完電話名單，訂貨數沒有像想象中那樣增長，投訴很頻繁等,在開始對顧客致電時，或多或少會有一些在戰略立案和業務管理階段無法預測的事發生。因此，在外呼實施階段，并不只是完成打電話的名單這個任務,也有必要驗證打電話前設定的目標和打電話后的結果之間，存在著怎樣的差距，以及業務模式改良的有關方法。

但事實上，在呼叫中心的現場，電話結果的驗證通常沒有好好進行。近幾年，引入類似自動外撥系統的呼叫中心逐漸增加，對于系統自動得出的報告，要注意的情況很多，如每天的接通率和電話名單的消耗狀況等。但是即使掌握了那些數據，也并不說明進行了結果驗證。如果在業務模式構筑階段，不研究最優化電話名單的抽取條件、資源分配等制約條件對業務本身是否妥當,或者對接觸顧客的時機和次數、信息設置是否有效等不進行驗證的話，為什么在預期時間內名單沒有撥打完成,為什么訂貨數沒有像想象中那樣增長，為什么投訴那么頻繁這類問題的根本原因就沒法得到確認。

比如說，陷入預期時間內沒有完成名單的電話撥打的狀況時，呼叫中心的現場首先會臨時調整排班表，采取增加接線員、減少休息時間I的措施，解決沒有完成的部分。但是,這最多只能說是應急措施,仍然有必要好好地進行結果驗證,根據找出的原因得出對策。如果沒有這個驗證的話，這個事態會一直重復發生，問題永遠得不到解決。根本的原因可能是在家的幾率低,重撥的幾率就高，也可能是在電話溝通中有顧客難以理解的說法,整體的通話就拉長了,或者是因為短期雇用的接線員的合約期滿，隨著新人投入工作，因不熟悉處理方式而花費大量時間……

如果一直沒弄清楚根本原因，話務員終將由于連續不合理的輪班表而筋疲力盡。然后，抱著總之先把件數完成的目的,無視談話原稿,依靠個人技巧一個個地攻占新顧客。結果是話務員失去目標，陷入白忙和進退兩難的境地。

下面，本章將介紹不依靠敷衍了事的解決策略將電話外呼引入成功的四種處方:（1）根據成功法則的整理進行業務模式的改良（處方⑨）;（2）成功模式的階段性導入（處方⑩）;（3）獎勵主動提出的改善方案（處方?）；（4）（形成追求利潤的組織文化（處方?）（見圖5-1）。

處方09

根據成功法則的整理進行業務模式的改良

進行結果驗證時，針對業務計劃的戰略立案，業務管理負責人和實施外呼結果驗證的負責人都應該共同明確以下三點：（1）驗證什么；（2）驗證的方法；（3）驗證中必需的數據及其提煉方法。這很重要。為了得到驗證結果，除了打電話的件數和訂購數等一般的數據以外還需要什么數據呢？還有，這些數據從哪里、通過什么方式取得？精通外呼業務操作的職員們也應該加入進來一起研究討論。這個階段的交流欠缺的話，本來應該驗證的關鍵點就會被遺漏，就會發生數據抽取方法錯誤等等問題，導致無法發現根本的問題和改善的策略。

為了防止這樣的事情發生，有效的方法是：在測試運營階段的戰略立案時（第四章中已列舉），業務管理負責人和結果驗證負責人就組成團隊，針對正式運營構筑一系列結果驗證的流程。兩者互相配合推進驗證，初次從結果驗證提煉有益的成功法則是可能的。與此同時，具體確認工作量和驗證成本也是可能的。還有，在測試運營階段，確認結果驗證流程的意義還體現在避免操作的風險上，例如個人信息獲取時對來自顧客的詢問的處理方法等。

作為參考，下面介紹一個關于transcosmos進行結果驗證的例子。公司在受某企業客戶的委托進行促銷類型的電話外呼的案例中，嘗試了如圖5-2所示的結果驗證法。（事例的詳細情況參照第六章實例：拯救減肥食品郵購公司。）

戰略立案、業務管理、結果驗證各負責人共同工作，找出預測數值和實際數值之間的差距，其中會存在各自不知道的一些專業用語，但是大家之間的密切討論、互相學習技術技巧等，在大大降低正式運營中風險的同時，也成為達成電話外呼目標的必勝法。

處方10

成功模式的階段性導入

雖說構建了理論上快速有效的成功模式，但在實際運用中,并非馬上就能在整個呼叫中心適用。為了讓成功模式真正獲得成功，需要改變原有的習慣,追加新的規則。對呼叫中心的現場而言，通常會出現為了避免乍看非常繁瑣的程序，而使成功模式無法貫徹的情況。不習慣的作業模式不僅伴隨著一時低下的效果，最后還會給整個現場帶來很大的風險。

若由于操作現場的不穩定性而陷入混亂狀態，好不容易引入的成功模式就失去了機能，結果驗證的程序也不得不停止。不僅如此，由于不習慣新體制，甚至會帶來話務員的工作動力下降和離職率上升的危險。為了使現場的風險降低到最低,分階段導入成功模式就十分重要。

冠軍/挑戰組方法就是一個有效的、分階段引入成功模式的方法。以技術相對穩定的話務員為中心，編成挑戰組，先在他們中間評估成功模式的運用實效。在此期間，其余話務員作為冠軍組，維持現行的操作方式。此后，漸漸讓冠軍組轉為挑戰組，在全體表現安定的同時,使成功模式潛移默化地滲透進去。而且，假設成功模式在挑戰組中無法順利引入，也能夠馬上恢復到原來的模式，從而將由于失敗而造成浪費的投資被控制在最小范圍內。

這種方式的優點是，挑戰組的話務員由于要作為先驅實施新的模式，可以不畏危險，以挑戰的姿態進行。在培育挑戰組話務員的過程中，又可以自發地指出問題并改善方案。那些經常與顧客進行對話的話務員的建議，能成為更進一步接近成功法則的重要啟示。

此外，如果每隔一段時間讓兩個組進行工作輪崗，不僅可以防止產生工作分配不公和業務陳舊化的情況，還能提高話務員的積極性。

處方11

獎勵主動提出的改善方案

對于呼叫中心經理、主管來說，不能只是咬著手指等話務員自發地來提建議，而應該完善對積極性的建議的獎勵制度。這里必須注意的是，要考慮適合現場的獎勵制度。對于積極提建議的話務員,采取簡單的獎勵和表彰制度，也有可能得到相反效果。實際上，確實有執行獎勵制度以后，話務員之間互相顧忌，改善方案完全無法使用的例子。

無法協調頒發給個人的獎勵的話，可以研究一下把哪幾名話務員作為一個組，然后建立每個組的獎勵制度。團隊評價不僅可以鼓勵直接提出改善方案的話務員，也可以讓收集信息等支援后臺的話務員一起得到好評。

也存在著不把獎勵算在預算里的呼叫中心，這時就可以采用其他的獎勵制度，如可以不做日常業務中資料管理等工作，一個月中給予優待，照自己的意愿安排班表等等。試著想一些不花費成本而讓人高興的主意也不錯。

為了促進積極提議，除了獎勵制度的完善外，關于話務員每天的組隊，以及建議以什么形式應用于業務改善，用什么方法來提建議比較好等具體的細節也很重要。通常，話務員除了參加與快速應對顧客相關的培訓外，只有機會做他的本職工作。因此，突然要求他提供本職工作以外的建議的話，他會不明白應該對什么方面提建議，怎樣來提，最后只能以沒提出什么有效意見而收場。作為具體的針對策略，在話務員錄用面試時，應該說明提出建議也是業務的一部分；并在業務日志上留出空白欄以便自由寫入意見，創造出容易提議的環境。利用顧客接通率低、呼出話量下滑的時間段，跟話務員開個募集建議的小組會議也是個有效的手段。

而且，中心經理及主管主動試探著問一下話務員有沒有好的建議啊之類的問題，也是很重要的行為。而如果采取有什么建議隨時說出來這樣被動的方式，建議就很難增加。日常的呼叫監聽過程中，各話務員的談話稍有變化時也不要放過，去詢問一下變化的原因；業績沒有上升的時候也要一起來尋找原因。如果能夠讓話務員明白即使對自己來說是一些微不足道的小事，也有必要作為改善方案的啟示，在構思的階段，即使想法還沒有成熟到能提出來的程度，如果商量一下的話，也可以作為改善方法一起考慮到立案中，話務員就會一直有想提建議的欲望。

事實上，在某個制造商的促銷型電話外呼中，一個有經驗的話務員曾經說，在和老年人的談話時，提到身體狀況等

問題的話，容易建立信賴關系，這和用文本挖掘得出的談話分析結果一致，于是就在形成信賴關系的腳本中進行了添加修改。還有,在介紹某個金融機構的宣傳活動的外呼中，給特定區域的顧客打電話后，根據多名話務員的報告，收到了相當數量的關于店鋪工作人員應對方面的投訴，進行了顧客屬性數據的分析后，公司找到了投訴源頭的店鋪。結果在一定時間內，話務員在往該區域所打電話中加強了謹慎應對，同時該店鋪也從話務員處獲得了要求改善客戶應對的反饋。

像上述幾個例子一樣，和顧客通話的話務員的發現在數據分析結果中被證明，然后進行改善策略的立案以及實行、并取得成果的案例，才是結果驗證方面的成功模式。

處方12

形成追求利潤的團隊文化

對于話務員來說，每天傾聽幾百個顧客的聲音是他們的工作;在話務員的腦海中，顧客的意見、需求自然地就分類了。也就是說，話務員是一個個龐大的顧客之聲數據庫。只要聽話務員的意見，就可以知道不少關于顧客的極其有益的見解。

但是，由于話務員每天都聽到顧客的聲音，站在顧客的角度應對他們，就容易從嚴格的角度來看待自己所屬企業的服務及商品。外呼的目的是：無論是什么內容的業務，都要讓顧客覺得那家公司的服務和商品是好的，讓他們繼續使用。但是，話務員站在向顧客宣傳服務和商品的優勢的立場上，卻陷入了正如您所說，這樣的商品誰都不會買的這樣消極的想法中，一味參照腳本，失去向顧客展示創意想法的欲望這樣的電話外呼是不會成功的。讓每個話務員從企業的角度出發，每天都為收益作貢獻，營造這樣的以利潤為目標的團隊文化是必要的。

為了提高利潤意識，可以定期提供給話務員顧客應對工作以外的培訓機會。比如介紹其他部門業務流程的培訓，使話務員能實際感受到呼叫中心作為企業營銷環節中的一部分,擔當著重要的責任；比如學習服務和商品的開發過程、實際練習和運用等，有利于促使話務員想到一些抓住顧客的心的方法。例如某個郵購公司對所有話務員免費提供產品樣品，在培訓現場讓他們發表使用的感想，幫助他們進行有說服力的銷售談話。

另外，在設立話務員工作目標的時候，將利潤方面的貢獻度加入目標也很重要。第四章中也提到了，以利益為目標的組織需要測算外呼收益性的ROI和LTV,掌握打電話的收益和成本大約為多少，然后在此基礎上設定話務員的目標。當然，不僅是ROI和LTV,前面所說的改善方案的數量和目標客戶的信息收集率等也應該在設定目標時考慮進去。

在開展結果驗證的呼叫中心里，不僅中心經理和主管，每一個話務員在各個崗位上都能有利潤意識，是最理想的。

以上介紹了根據適當的結果驗證，把電話外呼引向成功的4種處方。結果驗證的過程不能光靠呼叫中心員工的力量，只有有了戰略立案、業務管理負責人的協助,結果驗證才能順利進行。各負責人互相協助發揮出各自的長處，不斷開發出新的成功模式，就會得到超出預想的成果。電話外呼的實現也不再是夢想。