自1998年聯(lián)絡呼叫中心開始進入國內(nèi)開始，在經(jīng)歷了漫長的市場培育和發(fā)展之后，截至2003年底，中國聯(lián)絡呼叫中心的座席總數(shù)已超過200000個，預計仍在以每年超過20%的速度快速發(fā)展。在這6年多漫長的過程中，中國的聯(lián)絡呼叫中心企業(yè)及不同企業(yè)的聯(lián)絡呼叫中心逐步發(fā)展并開始走向成熟期；在此階段，伴隨著聯(lián)絡呼叫中心內(nèi)部管理機制的建立及完善，不少聯(lián)絡呼叫中心出現(xiàn)了以下的典型癥狀：一是從業(yè)人員看不到希望導致對工作的厭倦、二是部分聯(lián)絡呼叫中心頻繁的短期項目給從業(yè)人員帶來很大的不確定性壓力、三是資深從業(yè)人員及基層管理人才的流失。 　　面對持續(xù)不斷的招聘和流失、服務水準的波動，部分聯(lián)絡呼叫中心管理者的目光開始轉(zhuǎn)向員工的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃；同時也認識到通過幫助聯(lián)絡呼叫中心從業(yè)人員具體設計及實現(xiàn)其個人合理的職業(yè)生涯計劃, 不僅協(xié)調(diào)了員工個人的目標與企業(yè)發(fā)展愿景，而且有助于形成更有凝聚力的服務隊伍，更有效地調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性。 聯(lián)絡呼叫中心進行員工職業(yè)生涯規(guī)劃的原因： ·部分聯(lián)絡呼叫中心缺乏對人員的能力開發(fā)和個人發(fā)展指導，這使員工無歸屬感和目標，員工的工作動力僅來源于自身的發(fā)展目標和責任感; ·由于工作性質(zhì)的枯燥，部分在聯(lián)絡呼叫中心工作多年的從業(yè)者對于現(xiàn)有工作已經(jīng)缺乏積極性和主動性,只以不犯錯誤來要求自己; ·聯(lián)絡呼叫中心內(nèi)部一線員工多處于迷茫狀態(tài)，部分聯(lián)絡呼叫中心頻繁的短期項目給從業(yè)人員帶來很大的不確定性壓力，如果有更好的機會,部分員工將會立即選擇離開; ·部分長期項目出于客戶及穩(wěn)定的需要，基層管理人員極少變動，這也使部分員工感到聯(lián)絡呼叫中心內(nèi)部的升遷幾乎沒有希望; ·如不進行職業(yè)發(fā)展規(guī)劃,將存在更多人員流失的隱患; 為員工設計職業(yè)生涯發(fā)展計劃的好處： ·可以更深地了解員工的興趣、愿望，以使他能夠感覺到自己的工作是受到重視的，從而促使其發(fā)揮更大的主動性； ·由于管理者和員工有更多的時間溝通，使得員工產(chǎn)生積極的上進心，從而為聯(lián)絡呼叫中心的工作做出更大的貢獻； ·由于了解了員工希望達到的目的，管理者可以根據(jù)具體情況來安排對員工的培訓及指導； ·可以適時地用各種方法引導員工進入聯(lián)絡呼叫中心新的工作領(lǐng)域，從而使個人目標和聯(lián)絡呼叫中心的目標更好地統(tǒng)一起來，降低員工的失落感和挫折感; ·能夠使員工看到自己在這個企業(yè)及行業(yè)內(nèi)發(fā)展的希望、目標，從而達到穩(wěn)定員工隊伍的目的。 聯(lián)絡呼叫中心員工職業(yè)生涯發(fā)展計劃的三個方向： ·縱向發(fā)展：即聯(lián)絡呼叫中心員工職務等級由低級到高級的提升，如由CSR到TL，由TL到SP等； ·橫向發(fā)展：員工在同一層次不同職務之間的調(diào)動，如由INBOUND客服代表轉(zhuǎn)崗至OUTBOUND客戶服務代表；由業(yè)務管理到品質(zhì)管理等，此種橫向發(fā)展可以發(fā)現(xiàn)員工的最佳發(fā)揮點，同時又可以使員工自己積累各個方面的經(jīng)驗，為以后在聯(lián)絡呼叫中心行業(yè)內(nèi)的發(fā)展創(chuàng)造有利的條件； ·向聯(lián)絡呼叫中心核心方向發(fā)展：雖然職務沒有晉升，但是卻擔負了更多的責任，有了更多的機會參加更有挑戰(zhàn)性的工作，如掌握多項技能的資深客服代表、聯(lián)絡呼叫中心內(nèi)部培訓專家、服務客戶產(chǎn)品專家等。 一些具體的方法： 　　1） 通過對聯(lián)絡呼叫中心行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀的介紹，使員工認識到在行業(yè)內(nèi)發(fā)展的巨大機會，使其認識到這不僅僅是一份工作，更始一份職業(yè)，引發(fā)員工在行業(yè)內(nèi)發(fā)展的興趣，這將是促進從業(yè)人員職業(yè)生涯規(guī)劃的內(nèi)因； 　　2） 實行聯(lián)絡呼叫中心內(nèi)部的導師制，這樣不僅能充分調(diào)動老員工的榮譽感和責任感，而且能迅速幫助新的聯(lián)絡呼叫中心從業(yè)人員進入角色，減少壓力； 　　3） 建立客戶服務代表的發(fā)展規(guī)劃，如星級代表的晉升與淘汰； 　　4） 更多的知識和技能培訓，對于新入職人員主要為與工作密切相關(guān)的培訓，以幫助其適應并掌握新的工作，對于老員工，更多的進行提升技能的培訓和管理培訓，以便為其下一步的發(fā)展作好準備； 　　5） 有意識地進行聯(lián)絡呼叫中心內(nèi)部管理人員的培養(yǎng)，為其創(chuàng)造更多的學習機會，如建立聯(lián)絡呼叫中心讀書社、聯(lián)絡呼叫中心知識庫等； 　　6） 更多的工作輪換和內(nèi)部的工作拓展； 　　7） 在聯(lián)絡呼叫中心的組織設計上，除了分層級設定管理職位外，適當增設一些可發(fā)揮員工潛力的"虛擬職位"； 　　8） 對于有條件的企業(yè)，可以引導資深從業(yè)人員從單純的聯(lián)絡呼叫中心領(lǐng)域向CRM領(lǐng)域拓展。 　　通過建立聯(lián)絡呼叫中心內(nèi)部工作人員職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，根據(jù)工作人員各自的優(yōu)缺點進行有針對性的指導和培訓，給予員工更多的個人發(fā)展機會，不同程度地滿足員工的發(fā)展需求，不僅能夠充分挖掘聯(lián)絡呼叫中心現(xiàn)有工作人員的潛力，投資于最具潛力的人員，而且能夠有效促進聯(lián)絡呼叫中心總體目標的實現(xiàn)。