作為客服中心的管理者，在運營管理的不同環節需要扮演不同的角色，行使不同的職責，以全面引領和推動客服中心建設和運營。這些角色及其行為展現的好壞，直接決定著客服中心運營管理流程的銜接和整體服務體系建設的推進力度，也就直接決定了客服中心的整體運營管理水平。 角色1：翻譯者 一定的層次有一定的視野。對于基層員工來講，有些人是很難去真正理解企業的方向、戰略與TA的本職工作及切身利益之間的關系的。因此，作為管理者如何能夠把企業發展與員工的自身發展的一致性，以及員工個人每天的工作內容和要求與公司發展方向和戰略之間有著怎樣的聯系給員工解釋清楚并讓TA信服，是一項非常重要且具有挑戰性的工作，否則員工就會認為你在畫餅充饑。當然，在這一點上也不要指望所有員工都能夠認同你的解釋和觀點，因為每個人的價值觀、認同感、行事規則等的影響因素本身就是一件非常復雜的事情。　 角色2：連接者 　　對內及對外的溝通連接是呼叫中心管理工作的重要組成部分。通過多樣化的方式和渠道（一對一、會議、郵件、內部論壇、社交活動、社交媒體等）跟企業其他部門以及呼叫中心內部各個層級和崗位的員工建立起長效的雙向溝通機制是確保溝通連接的關鍵。簡單、直接的信息獲取和反饋渠道有助于培育相互之間的信任、減少猜疑、提升效率并改善團隊協作水平。 　　 角色3：排障者 　　員工和團隊在工作中難免會經常遇到一些障礙和瓶頸，最常見的包括預算和資源配置、部門協作、流程瓶頸、系統支撐等等。面對這些問題與困難，管理者的角色就是一個排障者，應該積極主動地利用自己的資源、影響力以及組織規則去消除或減少這些障礙，使員工能夠充分施展自己的服務技能為客戶提供TA最好的服務水準。長此以往，員工就會建立起對管理者的信賴和依賴，更愿意跟管理者進行直接的溝通與諫言。而相反，如果管理者缺乏在這方面的主動性，員工則也會慢慢形成個人自顧門前雪的思維模式，喪失工作的積極主動性。 　 角色4：挑戰者 　　在充分了解每個員工的能力和潛力的情況下，提出挑戰性的目標，促使每個人不斷改善和提升自己。讓每個員工看清自己的位置，看到自己的進步，享受自己的成就感，并獲得與此相匹配的回報（鑒于呼叫中心目前的狀況，更多是精神上的）。沒有挑戰的常規運營使人循規蹈矩，失去前進的動力；而過分的、不合理的挑戰則會使員工喪失信心，生無可戀（就說這個意思！）。 　　 角色5：員工代言人 　　企業里沒有誰比呼叫中心管理者更能了解和體會員工的辛苦、付出和價值。如果這些付出和價值得不到應有的認可和回報，員工的滿意度和工作投入度就會受到直接影響。呼叫中心管理者應在一切可能的場合，宣傳或溝通呼叫中心員工的獨特工作環境與性質，盡可能地為員工爭取更多的或維護員工現有的合理利益，使他們能夠把更多的精力投入工作中。 角色6：加速者 　　對運營的精益化追求應該是每個呼叫中心管理者的核心目標之一。而精益化運營管理體系的構建并不是一日之功，需要長期持續地對整體運營體系、關鍵環節以及執行細節進行精心的衡量、優化和測試。作為呼叫中心的管理者，在具備系統性思考能力的同時，也要在關鍵運營細節上著手提升生產效率（員工與流程生產力）、消除浪費（重復來電與返工）、提升一次輸出的良品率（首解率）。越是良好的運營環境，越容易吸引和留住高績效員工。反之，真正優秀的員工就會逐漸敬而遠之。