當人們有強烈的目標感時，會激勵他們努力的愿望；讓他們充滿希望；讓他們自我感覺良好；并將他們與他人的共同目標聯(lián)系起來。
不幸的是，企業(yè)傾向于基于許多小的、孤立的因素--特定于部門的指標，或者特定的高管的議程--而不是基于企業(yè)總體的、有凝聚力的愿景來做出決定。為了讓每個人都保持步調一致，企業(yè)必須清晰地表達并致力于一個明確的目標--這一目標與所有員工的日常決策一致，而且要比單純提高利潤更有說服力。
這就是為什么有目的的領導力是Temkin集團的四大客戶體驗競爭力之一。當領導者遵循一套明確的價值觀時，企業(yè)中的每個人都能預見到他們的決定。結果是，人們知道自己的目標，他們感到更加自信和強大。
你的客戶體驗是由你企業(yè)的員工所采取的大量行動驅動的。這牽涉到了IT、營銷、產品管理或財務等多個部門。要想獲得持續(xù)良好的客戶體驗，唯一的方法就是確保你所有的員工都按照特定的方向和優(yōu)先順序行動。
這就是目標的由來。
員工必須對自己的目標有一個共同的圖景。當跨部門進行交流時，任何歧義或不一致都會被放大。如果沒有共同的目標，員工看起來就像小孩子踢足球一樣，在球場上亂跑亂竄。
為了掌握有目的的領導能力，領導者必須展示出Temkin集團的5個特質：
充滿激情。沒有被企業(yè)未來激勵的領導者不能期望他們的員工、合作伙伴或客戶對幫助他們實現(xiàn)目標充滿激情。熱情的領導者是什么樣的？微軟首席執(zhí)行官薩蒂亞·納德拉（SatyaNadella）在給所有員工的一份報告中提到了微軟的改變：微軟在移動和云的世界里是生產力和平臺公司。我們將徹底改造生產力，使地球上的每一個人和每一個企業(yè)都能做得更多，取得更大的成就。
有說服力。有目的的領導者不僅僅是對需要做什么，以及他們希望別人如何做發(fā)布命令。相反，他們花時間確保每個人都理解為什么企業(yè)需要做一些事情。在這本書的開頭，SimonSinek寫道：所有偉大的領導者都有魅力，因為所有偉大的領導者都清楚為什么；一種不朽的信念。
正能量的。Temkin Group的研究發(fā)現(xiàn)，經常從老板那里得到積極反饋的員工比其他員工更有可能做一些意想不到的好事，而且他們提出改進建議的可能性是其他員工的三倍。這種對人性的洞察力導致了一種叫做欣賞探究技術的發(fā)展，這種技術通過讓人們分享他們感覺良好的想法來改變思維方式和行為。
被推動的。在一個大的企業(yè)中，領導者的行為只占整個企業(yè)行動總數(shù)的很小一部分。作為領導者，個體代表了企業(yè)總體活動的一小部分，不管他們是成功還是失敗，都不是由他們的個人行為決定的，而是他們如何有效地影響其他人的行為。這就是為什么有目的的領導者能很好地支持、授權和指導與他們一起工作的員工。
最后，是持久的。一個領導者的言辭只有在與他的行為相一致時才有意義：如果一個領導者說某件事很重要，但卻以一種與該說明相矛盾的方式行事，那么其他人就不會相信他了。例如，如果一位首席執(zhí)行官聲稱客戶體驗對公司的成功至關重要，但在公司的員工會議上，他從來沒有把它作為一個話題，這將導致沒有人會認為客戶體驗（CX）對公司很重要。參議員科里·布克（Corey Booker）曾經說過：我媽媽告訴我，你說話的聲音太大了，我聽不清你在說什么。底線是：有目的的領導者不能偽裝。
Bruce Temkin是Temkin Group的客戶體驗進化論者和管理合伙人，這是一家專注于企業(yè)級客戶體驗轉變的研究和咨詢公司。他也是客戶體驗專業(yè)協(xié)會（CXPA.org）的主席和聯(lián)合創(chuàng)始人。
