績效考評是指一套正式的結(jié)構(gòu)化的制度，用來衡量、評價并影響與員工工作有關(guān)的特性、行為和結(jié)果，考察員工的實際績效，了解員工可能發(fā)展的潛力，以期獲得員工與組織的共同發(fā)展。績效評估不僅用作判斷的目的，更是作為激勵和獎勵員工的工具；管理者在評估下屬時準確性并不是首要考慮的主要考慮的是如何最好地使用績效評估活動來激勵下屬。正式的綜合考核結(jié)果作為物質(zhì)激勵(工資調(diào)整、獎金分配)和人員調(diào)整(人員晉升、降職調(diào)職)的依據(jù)或階段的考核結(jié)果作為日常精神激勵的評判標準。
績效考核可以根據(jù)具體情況和實際需要進行月考核、季考核、半年考核和年度考核。工作績效考核是一個按照事先確定的工作目標和發(fā)展目標及其衡量標準，考查員工實際完成的績效情況的過程。考核期開始時簽訂的績效合同或協(xié)議( performance contract or agreement)，一般都規(guī)定了績效目標和績效測量標準。績效合同一般包括：工作目的描述、員工認可的工作目標、發(fā)展目標及其衡量標準等。績效合同是進行績效考核的依據(jù)。績效考核包括工作結(jié)果考核和工作行為評價兩個方面，其中，工作結(jié)果考核是對考核期內(nèi)員工工作目標實現(xiàn)程度的測量和評價，一般由員工的直接上級按照績效合同中的績效標準，對員工的每一個工作目標實際完成情況進行等級評定；工作行為的評價工具是工作行為評價問卷，該問卷以工作崗位要求的勝任特征模型中所包含的勝任特征為結(jié)構(gòu)維度編制而成，一般采用自評和360°評定相結(jié)合的方式，由員工本人及其上級、同事、下級、客戶對被考核的員工在考核期內(nèi)可觀察到的具體行為進行等級評定。
一般的講，無論是結(jié)果績效還是行為績效，只要達到或超過了績效考核期開始時確定的績效標準，都應該給予獎勵。但是，獎勵的方式不一定都與獎金有關(guān)。而且，獎勵只有符合下列兩個條件時才具有激勵作用是為被獎勵者重視，二是與被獎勵者付出的努力和取得的績效相一致。由于人的需要是千差萬別的，對一個人具有較大激勵作用的事情，對另一個人來說也許會毫無激勵作用，因此，有效的獎勵系統(tǒng)應能反映不同員工的需要。通常的獎勵方式有：績效工資、表揚、晉升、個人獎金、團隊獎金、獎品、特殊津貼等。
績效管理的過程并不是到績效考核打出一個分數(shù)就結(jié)束了。管理者還需要與下屬進行一次面對面的交談。通過績效反饋面談，使下屬了解管理者對自己的期望，了解自己的績效，認識自己有待改進的方面；并且，下屬也可以提出自己在完成績效目標中遇到的困難，請求上司指導。主要目的是：
①對被考核者的表現(xiàn)達成雙方一致的看法。
對同樣的行為表現(xiàn)，往往不同的人會有不同的看法。管理者對員工的考核結(jié)果代表的是管理者的看法，而員工可能會對自己的績效有另外的看法，因此，必須進行溝通以達成一致的看法，這樣才能制定下一步的績效改進計劃。
②使員工認識到自己的成就和優(yōu)點。
每個人都有被別人認可的需要。當一個人做出成就時，他需要得到其他人的承認和肯定。因此，績效反饋面談的一個很重要的目的就是使員工認識到自己的成就或優(yōu)點，從而對員工起到積極的激勵作用。
③指出員工有待改進的方面。
員工的績效中可能存在一些不足之處，或者員工目前的績效表現(xiàn)比較優(yōu)秀，但如果今后想要做得更好，仍然有需要改進的方面，這些都是在績效反饋面談的過程中應該指出的。通常來說，員工想要聽到的不只是肯定和表揚的話，他們也需要有人中肯地指出其有待改進的方面。
④制定績效改進計劃。
在雙方對績效考核的結(jié)果達成一致意見之后，員工和管理者可以在績效反饋面談的過程中一同制定績效改進計劃。通過績效反饋面談，雙方可以充分地溝通關(guān)于如何改進績效計劃的方法和具體的計劃。協(xié)商下一個績效周期的目標與績效標準。個績效周期的結(jié)束，同時也是下一個績效周期的開始。因此上一個績效周期的績效反饋面談可以與下一個績效周期的績效計劃面談合并在一起進
行。由于剛剛討論完員工在本績效周期中的績效結(jié)果以及績效的改進計劃，因此在制定績效目標的時候就可以參照上一個績效周期中的結(jié)果和存在的待改進的問題來制定。這樣既能有的放矢地使員工的績效得到改進，又可以使績效管理活動連貫地進行。
即時評估對于員工當前(正在進行)的績效活動及其改善、發(fā)展，以及與員工建立有效的工作關(guān)系，都將起到關(guān)鍵的作用。如果即時評估有效得當，員工就會明白績效的重要性以及管理者對業(yè)績的重視，這將促進員工對成果的責任感。同時即時評估的另一個作用就是管理者可以為實施建設性的正式評估作更好的準備，不至于到時很唐突。這樣，正式評估便可以成為管理者充分理解如何幫助員工提高績效并對成果產(chǎn)生責任感的有效手段。最后，即時和正式評估也是一個需求評估的過程，它可以幫助確定員工的能力缺陷，以及員工的技能是否未得到充分發(fā)揮。如果管理者真正關(guān)心員工的發(fā)展，那么這將對員工的使命感和工作動機產(chǎn)生積極的影響。
績效進展回顧應該是一個直線管理過程，而不是一年一度的績效回顧面談。工作目標、發(fā)展目標的實現(xiàn)對組織的成功都是至關(guān)重要的，應該定期對其進行監(jiān)測。在績效管理實踐中，人們主張經(jīng)常進行回顧。對一些工作來講，每季度進行一次會談和進展總結(jié)是合情合理的。但對其他短期工作或新員工應該每周或每天進行反饋。在進展回顧時，應注意：
第一，進展回顧應符合業(yè)務流程和員工的工作實際。
第二，將進展回顧納入自己的工作計劃。
第三，不要因為其他工作繁忙而取消進展回顧。
第四，進展回顧不是正式或最后的績效回顧，回顧的目的是收集信息、分享信息，并就實現(xiàn)績效目標的進一步計劃達成共識。
第五，如果有必要，可以調(diào)整所設定的工作目標和發(fā)展目標。 
